Auteur moral

France. Ministère de la transition écologique et solidaire ;France. ministère de la cohésion des territoires

Auteur secondaire

Résumé

Kit élaboré sous forme de fiches par tous les services de la direction des ressources humaines pour les encadrants et encadrantes dans le cadre du plan de développement managérial :<br />- Repères managériaux : pour un pôle ministériel humain, engagé et inspirant<br />- Plan de développement managérial<br />- Conduire la transformation des organisations : repères méthodologiques pour les resssources humaines<br />- L'accès des femmes aux emplois dirigeants : 10 actions phares<br />- Livret d'intelligence collective : le plan managérial, une démarche que chacun peut s'approprier<br /><br /><br />

Editeur

Secrétariat Général du Ministère de la Transition Ecologique et Solidaire

Descripteur Urbamet

administration centrale ;recrutement ;travail ;agent ;femme

Descripteur écoplanete

Thème

Administration publique ;Emploi - Formation - Education

Texte intégral

----------------------POUR UN PÔLE MINISTÉRIEL HUMAIN, ENGAGÉ ET INSPIRANT REPÈRES MANAGÉRIAUX Planmana l géria Les repères managériaux : une démarche collective pour définir un essentiel qui nous ressemble et nous rassemble En cette période où notre pôle ministériel est engagé durablement dans des réformes profondes de ses politiques publiques au service de transitions sociétales majeures, nos manières de travailler évoluent. Aussi, je souhaite porter la politique managériale au premier plan de nos priorités par le partage de repères communs. La démarche Repères managériaux a pour objectif de mettre le respect des personnes et le talent des équipes au coeur du projet #SeRéinventerEnsemble, afin que nous incarnions, avec authenticité et enthousiasme, le projet d'une société plus durable. Cette démarche a été menée sur plusieurs mois sur un mode collaboratif avec des managers de divers services. Conformément à leurs souhaits, les Repères managériaux ont été conçus à la fois : Comme un cap, expression d'une aspiration profonde pour conforter notre culture commune, pour l'ancrer dans des valeurs partagées propres à fonder l'identité de nos ministères, et porter ainsi, de façon inspirante, nos missions en faveur de l'environnement et des territoires. Comme un outil destiné à nous interroger individuellement ou collectivement - avec la bienveillance nécessaire - sur notre situation au regard des différentes dimensions évoquées dans ce document. La démarche Repères managériaux est une invitation à prendre du recul, à apprendre les uns des autres : comment pouvons-nous être un pôle ministériel plus humain ? Comment être plus impactants, mieux déployer nos talents pour faire plus sens, être plus innovants ? Comment nous saisir au quotidien de nos marges de manoeuvre individuelles et collectives ? Sur quelle dimension chacun d'entre nous a-t-il besoin et envie d'avancer avec son équipe ? Vous l'avez compris, particulièrement en ces temps de grands changements, c'est une opportunité collective de nous « réinspirer » par le sens de nos missions, faire les choix adaptés au service de nos priorités, prendre soin de notre collectif... apprendre et expérimenter ensemble. Régine ENGSTRÖM Secrétaire générale 1 Avant-propos sur la démarche L'élaboration de « Repères managériaux » a été initiée au printemps 2018 pour répondre à une demande récurrente identifiée dans les bilans globaux et anonymisés des accompagnements des personnes et des équipes, proposés par le secrétariat général aux managers. Ces synthèses ont mis en évidence la capacité de nos cadres à tenir le cap, avec un sens profond de l'engagement, une conviction toute aussi forte des valeurs du service public, un sens des responsabilités et une solidarité exemplaires. Mais ces bilans ont aussi mis en lumière les attentes nombreuses et parfois contradictoires qui pèsent sur nos cadres. Comment donner le sens des transformations tout en assurant la gestion des urgences? Le changement de posture est apparu comme une nécessité quasi permanente. Nos cadres doivent également répondre à des situations parfois difficiles au sein des équipes, et ils aspirent, comme leurs collaborateurs, à préserver un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Pour élaborer une réponse partagée à ces préoccupations, il a été proposé de réfléchir à des valeurs communes. « Cheminer ensemble, co-construire, partager de nouvelles façons de faire, accepter de ne pas être parfait et valoriser les talents de chacun » est l'état d'esprit qui a irrigué la démarche d'élaboration des Repères managériaux. Celle-ci s'est appuyée sur une équipe projet formée de cadres dirigeants et sur une équipe miroir formée de jeunes managers, issus de différents services du ministère. Un réel dialogue s'est instauré entre ces deux groupes pour dégager ensemble des repères partagés. À l'image des cadres qui l'ont portée, cette démarche est destinée à l'ensemble des managers du pôle ministériel (cadres dirigeants, cadres et managers de proximité, managers de projet), et plus largement à l'ensemble des agents souhaitant réfléchir individuellement et collectivement au management d'aujourd'hui et de demain, à nos manières de répondre ensemble à nos missions. Elle a vocation à s'enrichir dans le temps de toutes les expériences engagées en de multiples lieux du pôle ministériel. L'équipe projet Jean-Philippe Deneuvy (SPES), Françoise Noars (DREAL AURA), Anne Amson (DRH), Bertrand Mullartz (cabinet SG), Jacques Salhi (Délégation aux cadres dirigeants), Laurent Paillard (Délégation aux cadres dirigeants), Isabelle Destival (Délégation au coaching et à l'accompagnement du changement), Corinne Etaix (CGEDD), Véronique Massenet (Délégation au coaching et à l'accompagnement du changement) Le groupe miroir Éric Corbel (DGALN), Solène Gaubicher (DIR Ouest), Éric Hennion (DDTM Côtes d'Armor), Anne-Lorraine Lattraye (CVRH d'Arras), Anne-Laure Lévy (DRH), Nicolas Osouf (DRIEA) Avec l'appui de : Nathalie Rolland (Délégation au coaching et à l'accompagnement du changement) et Dominique Baumann (Délégation au coaching et à l'accompagnement du changement). 2 4 REPÈRES EN BREF Présence pour un management incarné "Être en phase avec mes aspirations pour agir sereinement" Prendre personnellement du recul et mieux se connaître. Pour définir la contribution que l'on souhaite apporter à la société et tirer le meilleur parti de ses propres talents. Pour inspirer son équipe. Nous interroger sur la façon dont nous osons investir nos marges de manoeuvre, pour exercer nos responsabilités et libérer les énergies de l'équipe. Engagement pour un management qui donne du sens "Donner le cap, encourager la co-construction et conduire le changement" Définir ensemble les objectifs ou s'approprier ceux qui sont fixés, et se doter collectivement d'une stratégie pour les atteindre. Communiquer sur le sens, le cap. Connaître les nouveaux acteurs et les nouveaux modes de faire, s'y adapter. Créer un climat où le droit à l'erreur est reconnu, en contrepartie de dynamiques d'apprentissage renforcées. Se soucier en continu de la juste adéquation entre les objectifs et les moyens, en proposant des priorisations partagées pour être efficaces. Rencontres pour un management ouvert "Inspirer confiance pour que chacun se sente inclus et pour encourager les dynamiques collectives" Bâtir des dynamiques constructives, respectueuses dans leur mode de fonctionnement du collectif et des qualités de chacun. Parler vrai. Pour une plus grande fluidité et cohésion. Compétences pour un management responsable "Connaître et mobiliser les outils-clés du management" Se saisir pleinement des outils du management, de l'entretien professionnel à l'appui au déroulement de carrière de ses collaborateurs, de l'animation de son équipe à la communication de consignes claires et d'un cadre de fonctionnement éthique, en passant par la bonne connaissance des partenaires RH. Pour les cadres dirigeants, soutenir le développement managérial de leurs cadres intermédiaires. 3 PRÉSENCE BIEN SE CONNAÎTRE Cela peut inviter à... S'interroger sur ses motivations, ses talents, son mode de management et l'impact sur les autres Présence pour un management incarné Partageons nos expériences... Les sous-directeurs en prise de poste bénéficient d'un bilan managérial à base de 360°. CULTIVER LA PRISE DE RECUL Cela peut inviter à... · S'appuyer sur des sources d'inspiration externe (rencontres, lectures) pour comprendre ce qui se joue dans la société et incarner au mieux le cap que l'on se fixe · Se ménager des temps de réflexion et de prise de recul · Se faire aider dans les étapes les plus délicates de la vie du service Partageons nos expériences... · Au Secrétariat général, les cadres et managers sont invités à bloquer 20 % de leur temps pour le pilotage, la réflexion stratégique et l'anticipation, soit l'équivalent d'une journée par semaine. · La DREAL Nouvelle-Aquitaine a mis en place des « ateliers du manager », sur les outils visant à conforter les dynamiques d'équipes, prendre du recul, gérer les situations difficiles... Courts et percutants, ils rencontrent un franc succès. D'autres services le font également (notamment DREAL Hauts-de-France en partenariat avec le CVRH). · La DREAL Grand Est s'est fait accompagner par la Délégation au coaching pour développer un espace de recul entre pairs pour les chefs de service. CONFORTER SON AUTHENTICITÉ MANOEUVRE Cela peut inviter à... · Travailler aux permissions que l'on se donne pour proposer, réinterroger, alerter · Apprendre à détecter les signaux faibles de son propre inconfort (signaux physiques, émotions, besoins associés...) et les moments où mon comportement est en décalage avec mon discours ET RÉINVESTIR SES MARGES DE Partageons nos expériences... La DEB a mis en place un point d'entrée pour les cabinets ministériels pour apporter la meilleure réponse aux demandes des ministres (formulation, degré de priorité, stratégie). PRENDRE SOIN DE SOI, NOTAMMENT DANS SON RAPPORT AU TEMPS Cela peut inviter à... · Se doter, ainsi que le service, de politiques de gestion du temps : plages de déconnexion, limitation des envois de mails, timing de réunions le soir · Travailler sur sa perception des contraintes temporelles : besoins pour équilibrer vie professionnelle/vie privée, évaluation réaliste de ce qu'il est ou non possible de faire dans le temps imparti · Tirer parti des lieux d'écoute sécurisée (coaching, co-développement, rencontres avec des conseillers carrière...) pour parler des difficultés Partageons nos expériences... Certains services, comme la DREAL AuvergneRhône-Alpes, ont élaboré des « vademecum » sur le droit à la déconnexion et les équipes dirigeantes les appliquent en premier lieu. 4 ENGAGEMENT Cela peut inviter à... · Expliciter des caps clairs et concrets, les relier le cas échéant à la mission du pôle ministériel d'accompagner la transition écologique et solidaire et d'oeuvrer à la cohésion des territoires · Travailler sur sa communication en intégrant le sens (pourquoi), en plus des actions (quoi et comment) Engagement pour un management qui donne du sens Partageons nos expériences... Le Cycle supérieur du développement durable organisé par l'IFORE à destination des cadres dirigeants permet d'investir pleinement cette question du sens au regard des enjeux propres de leurs structures. DONNER ET COMMUNIQUER LE SENS DE LA MISSION ET DE L'ACTION S'OUVRIR AUX MÉTHODES DE CO-CONSTRUCTION Cela peut inviter à... · Faire appel à des dispositifs d'innovation collaborative (co-design, design thinking, codéveloppement) à l'occasion de démarches pilotes, de projets de transformation numérique ou de projets de service · Mettre en oeuvre le droit à l'erreur et le devoir d'en tirer enseignement · Développer les méthodes agiles et itératives Partageons nos expériences... La Fabrique numérique et la Fabrique à projets du Secrétariat général, mais également les accompagnements collectifs de la Délégation au coaching ou du CMVRH peuvent ainsi être mobilisés. HIÉRARCHISER ET INNOVER POUR UNE MEILLEURE ADÉQUATION OBJECTIFS / MOYENS Cela peut inviter à... · Travailler ce sujet avec chaque collaborateur (notamment lors des entretiens professionnels) · Mettre en place des projets de service et les évaluer périodiquement pour recalage éventuel Partageons nos expériences... Des démarches d'analyse de l'adéquation missions/moyens sont conduites dans de nombreux services. Ainsi, afin de s'assurer que les dossiers les plus sensibles retenaient toute l'attention nécessaire, les services en charge du suivi des autorisations relevant du Code de l'environnement ont défini des logiques de priorisation des dossiers. CONDUIRE LE CHANGEMENT Cela peut inviter à... · Se former et connaître les approches théorisées sur la conduite du changement · Conduire une réorganisation par étapes, en mettant en place un processus propice à l'adhésion et garantissant le dialogue avec les agents et leurs représentants · Bien connaître les partenaires et être à leur écoute S'appuyer sur les dispositifs d'accompagnement existants Partageons nos expériences... Pour appuyer la préfiguration des DREAL fusionnées, un dispositif d'accompagnement des 7 dirigeants a été mis en place par le SPES entre 2015 et 2017. Cet échange sur les réussites et les difficultés dans un cadre sécurisé a soudé le collectif et renforcé l'entraide. 5 RENCONTRES ÉCOUTER, ÊTRE OUVERT ET INSPIRANT Cela peut inviter à... · Développer son écoute active · Exprimer sa reconnaissance pour le travail accompli Être ouvert aux interrogations des agents sur les commandes Rencontres pour un management ouvert Partageons nos expériences... · En 2018, au sein du pôle ministériel, plus de 60 groupes de pairs, à tout niveau hiérarchique, étaient engagés dans des démarches de codéveloppement, soit environ 400 agents. La majorité des participants souligne que leur principal apprentissage porte sur la découverte de la puissance de l'écoute et de la formulation de questions ouvertes (sans intention, ni recommandations) dans la création de liens et dans la résolution de problèmes. · La DRIEE a mis en place un Mur de l'humeur des agents, dispositif numérique et anonyme de mesure mensuelle du ressenti des agents. La direction peut ainsi identifier des sujets de fond, y apporter une réponse et changer plus vite. ENCOURAGER L'AUTONOMIE ET LA SOLIDARITÉ DANS SON ÉQUIPE Cela peut inviter à... · Réinterroger sa pratique de délégation et du management par objectif · Travailler sur le développement de la solidarité au sein de la ligne managériale · Partager ses expériences avec d'autres managers aux responsabilités ou enjeux comparables · Favoriser des temps de convivialité · Responsabiliser ses collaborateurs en fixant des attendus clairs et en déterminant le cas échéant l'accompagnement nécessaire Partageons nos expériences... · La DREAL Nouvelle-Aquitaine a transformé une salle de réunion en lieu de convivialité/salle de réunion : sièges « cools », tableau numérique... pour faciliter et « déstructurer » les échanges. · En 2018, l'Ademe a lancé une démarche ambitieuse, à l'échelle de l'établissement public, visant à conforter l'intelligence collective via l'établissement de groupes de pairs et la mobilisation du co-développement. Un groupe de sous-directeurs et sous-directrices d'administration centrale s'est également lancé, dont émane une forte solidarité entre pairs. TIRER LE MEILLEUR PARTI DE LA DIVERSITÉ DES PROFILS ET DES CULTURES, DES TALENTS DE CHACUN Cela peut inviter à... · Promouvoir la diversité et l'égalité femmeshommes dans son service · Renforcer la place du mode projet Recourir à des dispositifs d'évaluation des collectifs de travail, pour tirer le meilleur parti de la complémentarité des talents Partageons nos expériences... · Le réseau Profession'Elles, la DRH, le SPES/ENTE et la Délégation aux cadres dirigeants ont initié quatre pilotes de mentorat. · La DAEI a contribué à la mise en place de dispositifs en mode projet ad hoc pour certaines échéances internationales (Secrétariat général de la Conférence One planet summit, équipe projet pour la préparation et l'accueil du Congrès mondial de la nature en 2020). · Au Secrétariat général, la DRH, le SPES et la Délégation aux cadres dirigeants ont renforcé leur collaboration pour accompagner et dynamiser la transformation managériale au sein du pôle ministériel. 6 PRÉVENIR LES SITUATIONS DÉLICATES Cela peut inviter à... · S'organiser pour anticiper les situations de fragilité, en particulier dans les projets très intensifs · Apprendre à réguler les conduites inappropriées et exercer son devoir d'alerte en cas de franchissement de lignes rouges éthiques · Utiliser les fiches réflexes disponibles, connaître et s'appuyer sur les dispositifs existants pour traiter les situations délicates Partageons nos expériences... · La DREAL Haut-de-France a sollicité un accompagnement pour que plusieurs personnes de la DREAL et du CVRH d'Arras soient sensibilisées à la détection des signaux faibles et puissent ainsi intervenir plus rapidement sur des situations sensibles. La délégation au coaching vient en appui en mode « coup de pouce » pour évoquer les situations individuelles. · Les équipes des CVRH de Macon et de Clermont-Ferrand en charge du conseil aux agents et aux services ont mis en place conjointement, avec l'appui de la délégation au coaching, une supervision de groupe. Celle-ci leur permet d'échanger sur les situations qu'ils rencontrent, en particulier les plus délicates. Un bilan sera tiré de cette expérimentation, pour évaluer l'intérêt d'un élargissement éventuel. 7 COMPÉTENCES Cela peut inviter à... · S'investir dans les exercices d'entretien professionnel et de promotion · Interagir avec les agents sur leur parcours professionnel · Bien identifier les contacts-clés et les guides à disposition en matière de gestion des ressources humaines Compétences pour un management responsable CONFORTER SA CULTURE MANAGÉRIALE RH ÊTRE À L'ÉCOUTE DES PARTENAIRES ET BIEN LES CONNAÎTRE Cela peut inviter à... · Prendre le temps de rencontrer les parties prenantes lors de la prise de poste · Identifier les parties prenantes levier pour accélérer un projet, diffuser les résultats de nos actions ou de nouvelles dispositions législatives · Développer les projets en partant du besoin et en progressant par itérations selon les retours usagers Partageons nos expériences... · La DREAL Nouvelle-Aquitaine a développé un tiers lieu de l'innovation publique, qui a fêté ses un an en juin. L'idée est de faire travailler ensemble les administrations déconcentrées, la ville de Bordeaux, les usagers, en replaçant ces derniers au centre de nos préoccupations. · La DICOM appuie les Directions générales dans la réalisation, sur une thématique donnée, d'un mapping des acteurs influents sur les réseaux sociaux pour diffuser l'information sur nos politiques publiques au plus près de nos cibles, parties prenantes et relais de communication. ANIMER LES ÉQUIPES Cela peut inviter à... · Organiser des réunions régulières · Vérifier que les consignes et le cadre de fonctionnement commun sont clairement communiqués et appropriés · Dire les choses ­ développer la culture du « feedback » Partageons nos expériences... En 2018, tous les managers intégrés au « vivier des cadres dirigeants » ont bénéficié d'un accompagnement collectif sur la pratique des feedbacks. POUR LES CADRES DIRIGEANTS, ENCOURAGER SON CODIR OU SON MANAGEMENT INTERMÉDIAIRE À DÉVELOPPER SES COMPÉTENCES MANAGÉRIALES Cela peut inviter à... · Débattre des Repères managériaux en CODIR · Encourager ses managers à se former au management et à rechercher aussi des sources d'inspiration extérieures · Encourager ses managers à participer au dialogue social · Intégrer les questions de management dans les évaluations des responsables d'équipe · Se fixer un ou deux objectifs annuels communs à développer en équipe et en assurer le suivi Partageons nos expériences... En 2019 le CODIR SG s'est fixé une feuille de route avec des objectifs communs partagés, déclinés en actions particulières définies par chaque directeur/chef de service pour son équipe, et fait collectivement un point d'avancement périodique. 8 SECRÉTARIAT GÉNÉRAL 92 055 La Défense Cedex Tél : 01 40 81 21 22 Intranet : intra.portail.e2.rie.gouv.fr/ -------------- PLAN DE DÉVELOPPEMENT MANAGÉRIAL ÉDITORIAL Pour un management au service des transformations et du développement durable des ressources humaines. Parmi les quelques 76 000 agents de nos ministères en administration centrale, dans les services déconcentrés et chez les opérateurs, environ 13 000 exercent des fonctions de management « hiérarchique », en tant que cadres de proximité, intermédiaires, supérieurs et dirigeants, sans compter les fonctions de management « de projet », en plein développement. Ces managers sont en première ligne pour accompagner les mutations, obtenir des résultats tangibles, piloter l'adéquation permanente des priorités d'action avec les moyens dévolus, tout en cherchant à répondre aux attentes des agents en termes de qualité de vie au travail. En complémentarité avec d'autres actions interministérielles, l'ambition de ce plan vise l'appropriation par tous des enjeux managériaux, le soutien et le partage des diverses initiatives au niveau national comme au niveau local. Il s'agit ainsi de : 1 développer une culture managériale commune 2 consolider les compétences managériales tout au long du parcours professionnel 3 renforcer les outils et dispositifs de soutien quotidien aux managers 4 conforter l'impulsion donnée par les cadres dirigeants à la dynamique managériale. ENSEMBLE POUR UN MANAGEMENT HUMAIN, ENGAGÉ ET INSPIRANT Une identité originale et forte de notre pôle ministériel sera ainsi demain une culture managériale inspirante et facteur de cohésion, partagée par le collectif des managers. En effet, nos collaborateurs attendent du sens, du pilotage, de la confiance et de l'écoute. Ainsi, fonder notre démarche managériale autour de repères communs permettra de mieux porter ensemble les politiques publiques de nos ministères et de susciter l'envie de co-construction. Un espace intranet spécifiquement dédié au management permettra à la fois de découvrir et partager les bonnes pratiques mais aussi de conforter, par la force de cette intelligence collective, l'engagement et la motivation des managers dans la durée. PROGRESSER Pour donner à tous le moyen d'évoluer, seront proposées, voire dans certains cas systématisées, des formations au management aux moments-clés du parcours professionnel, avec une attention particulière aux primo-encadrants car « on ne naît pas manager, on le devient ». Les responsabilités managériales étant de plus en plus exigeantes, se former au fil des années et de ses fonctions constitue un gage de professionnalisme et d'adaptation. La formation, c'est aussi l'ouverture, la curiosité, comme par exemple la participation à des colloques permettant une prise de recul. Des accompagnements individuels et collectifs pour mieux piloter et développer nos politiques publiques, via la « Fabrique à projets » par exemple, sont également des dispositifs qui peuvent permettre de se former autrement. À chacun d'être acteur de son propre chemin. 1 ÊTRE ACCOMPAGNÉ L'accès aux dispositifs et outils de soutien pour les managers confrontés à des situations complexes ou difficiles sera facilité notamment grâce au renforcement du conseil à l'agent et des actions de prévention. Une « hot line managériale » sera expérimentée, à l'appui des dispositifs de coaching individuels ou collectifs ainsi que des groupes de codéveloppement entre pairs qui se diffusent de plus en plus avec succès. IMPULSER LA DYNAMIQUE AU NIVEAU DIRIGEANT Enfin, une attention particulière sera portée sur l'encadrement dirigeant dont le rôle et les responsabilités sont essentiels pour permettre au collectif d'être co-constructeur des changements et pour créer les conditions de leur acceptation et de leur réalisation. L'identification de viviers diversifiés susceptibles de devenir cadre dirigeant et leur accompagnement avant et après la prise de leurs fonctions seront renforcés, grâce à la synergie créée entre la DRH, le SPES et la Délégation cadres dirigeants. Des parcours managériaux rénovés seront également mis en place dirigeants. pour les nouveaux cadres La mise en oeuvre opérationnelle de ce plan sera suivie attentivement à ma demande par la DRH, en lien étroit avec les autres acteurs concernés. Elle devra respecter les principes du protocole négocié en 2019 sur l'égalité entre les femmes et les hommes et lutter contre toute discrimination. S'IMPLIQUER Les actions proposées ne sont naturellement pas exhaustives et seront enrichies par les actions qui se déploient à l'initiative du terrain. Elles visent simplement mais résolument à tracer de nouveaux jalons, à outiller et à entraîner une dynamique de transformation managériale, pour répondre aux aspirations des managers et de leurs équipes. Ce sont les managers de nos ministères, hiérarchiques ou « de projet » qui assureront le succès de cette dynamique sur le terrain. Mon voeu est que chacun s'en saisisse et qu'ensemble, nous trouvions les voies et moyens de répondre de mieux en mieux à leurs attentes. Régine ENGSTRÖM Secrétaire générale SOMMAIRE ÉDITORIAL ........................................................................................................................... 1 GLOSSAIRE /ACRONYMES ................................................................................................ 4 1er AXE : DÉVELOPPER UNE CULTURE MANAGÉRIALE COMMUNE .............................. 5 Action 1 : partager, diffuser et faire vivre des « Repères managériaux »........................... 5 Action 2 : disposer d'un espace ressources « management » sur l'intranet................................. 5 2 AXE : CONSOLIDER LES COMPÉTENCES MANAGÉRIALES TOUT AU LONG DU PARCOURS PROFESSIONNEL............................................................................................. 6 Action 3 : organiser des formations relatives au management aux moments-clés du parcours professionnel....................................................................................................... 6 Action 4 : veiller à une progression régulière des managers .............................................. 7 Action 5 : adapter les dispositifs de développement des compétences à l'évolution des besoins * ............................................................................................................................ 7 Action 6 : professionnaliser le fonctionnement en mode projet........................................... 8 3e AXE : RENFORCER LES DISPOSITIFS DE SOUTIEN AUX MANAGERS ........................... 9 Action 7 : compléter, articuler, rendre lisible l'offre de service personnalisée ..................... 9 Action 8 : favoriser les échanges entre managers.............................................................10 4e AXE : CONFORTER L'IMPULSION DES CADRES DIRIGEANTS À LA DYNAMIQUE MANAGÉRIALE....................................................................................................................11 Action 9 : mieux identifier et accompagner vers le premier emploi de cadre dirigeant .......11 Action 10 : renforcer l'accompagnement de « prise du 1er poste » de cadre dirigeant .......12 Action 11 : animer le réseau des cadres dirigeants ministériels ........................................12 QUELQUES EXEMPLES DE DEMARCHES MANAGERIALES ENGAGEES PAR LES SERVICES(*) .....................................................................................................................13 e 3 GLOSSAIRE /ACRONYMES Terminologie spécifique : Codev : codéveloppement professionnel et managérial (démarche d'origine canadienne fondée sur l'échange de pratiques, l'entraide et l'intelligence collective) CREP : compte-rendu d'entretien professionnel ITAC : la communauté ITAC (Individus en Transition Accompagnés dans une Communauté) est une communauté collaborative constituée d'agents ayant effectué une mobilité hors ministère et d'acteurs de l'accompagnement des agents et des carrières aux MTES-MCTRCT FOAD : formation ouverte à distance Acronymes de services/métiers : CEDIP : centre d'évaluation, d'innovation et de documentation pédagogiques (rattaché à la DRH/D/CMVRH) CGEDD : Conseil Général de l'Environnement et du Développement Durable CMVRH : centre ministériel de valorisation des ressources humaines (rattaché à la DRH) DCoACh : Délégation au Coaching et à l'Accompagnement du Changement ­ rattachée au SPES DDT : direction départementale des territoires DelCD : délégation aux cadres dirigeants DICOM : direction de la communication DIR : direction interdépartementale des routes DIRM : direction interrégionale de la mer DREAL : direction régionale de l'environnement, de l'aménagement et du logement DRH : direction des ressources humaines FORCQ : sous-direction Formation-CompétencesQualifications IGRH : inspecteur ou ingénieur général des ressources humaines HFED : Haut(e) fonctionnaire à l'Égalité et à la Diversité Ifore : Institut de Formation de l'Environnement Service D : service Développement professionnel et conditions de travail (de la DRH) SPES : service pilotage et évolution des service 1er AXE : DÉVELOPPER UNE CULTURE MANAGÉRIALE COMMUNE Disposer d'une culture managériale commune nécessite de partager au sein du collectif des managers du pôle ministériel un socle de « bonnes pratiques ». Aller plus loin implique de communiquer sur les démarches managériales innovantes, pour valoriser les initiatives et permettre à chacun de s'en inspirer. Action 1 : partager, diffuser et faire vivre des « Repères managériaux » Enjeux · S'interroger sur nos pratiques et définir un essentiel qui nous ressemble et nous rassemble. · Respecter les personnes dans leur diversité et au sein des équipes. · Améliorer notre capacité à communiquer sur le sens. · Professionnaliser notre management résolument. Modalités · Co-construire des « Repères managériaux » ; · Proposer une animation qui « fasse vivre » les Repères managériaux. · Mettre en oeuvre les actions d'amélioration continue liées à l'obtention du « label Égalité/diversité » et au protocole égalité femme/homme. Échéance 2019 et consolidation de la démarche en 2020. Pilote SPES/DCoACh, en lien avec l'équipe projet associant DRH (service D, HFED), DelCD, CGEDD, services. Action 2 : disposer d'un espace ressources « management » sur l'intranet Enjeux · Mieux partager et mettre en valeur des outils et expériences innovantes développées au sein et en dehors des ministères, et contribuer ainsi à conforter nos capacités de mobilisation personnelles et collectives. · Fournir une visibilité globale sur l'ensemble des ressources en formation au management. Modalités · Mise en place d'un espace ressources « management » capitalisant les bonnes pratiques vécues, les expérimentations, les outils (« fiches réflexes », outils pédagogiques ­ guides de l'encadrant, vidéos ­ etc). · Lien d'accès aux ressources de formation au management (portail « Oups », formations interministérielles). Animation par DRH. Échéance Été 2019 pour l'espace intranet et diffusion d'un guide de l'encadrant (administration centrale et déclinaison services déconcentrés courant 2019) ; 2nd semestre 2019, lien vers l'offre « formations au management ». Pilote DRH (service D-CMVRH/CEDIP). Animation d'un groupe projet (SPES, DelCD, HFED, DREAL, DDT avec l'appui de la DICOM) pour recenser les ressources utiles, définir la structuration de l'espace, ses modalités d'animation et d'enrichissement. 5 2e AXE : CONSOLIDER LES COMPÉTENCES MANAGÉRIALES TOUT AU LONG DU PARCOURS PROFESSIONNEL La formation professionnelle est un enjeu prioritaire pour progresser. C'est un vecteur de mise en oeuvre du changement et d'accompagnement des agents dans leur parcours professionnel. Les compétences managériales se développent de différentes manières, notamment grâce à des parcours professionnels privilégiant des postes diversifiés. En parallèle, les apports théoriques demeurent essentiels : le management « s'apprend ». Chaque manager, encadrant ou chef de projet, primo-encadrant ou chevronné, doit pouvoir bénéficier, dans un continuum formation initiale et formation continue, d'une offre de développement de ses compétences managériales accessible. Action 3 : organiser des formations relatives au management aux momentsclés du parcours professionnel Enjeux · Communiquer à chaque manager, en fonction des moments-clés de son parcours professionnel et de ses responsabilités, des référentiels de savoirs être / savoirs faire détaillés en matière de management (notamment savoir recruter, évaluer, maitrise émotionnelle et prévention des risques psycho-sociaux...) ; · Viser une formation systématique des « primo-encadrants » et de ceux accédant à des fonctions à forte responsabilité (cf. aussi action 10 du plan). Modalités · Définition d'un « socle commun » de modules d'initiation au management dans les différentes formations initiales des écoles formant les agents des MTES-MCTRCT ; · Suivi d'un parcours de formation sur les « fondamentaux du management » pour tout « primo-encadrant ». Durée de ce parcours adaptable en fonction des modules suivis en formation initiale. Échéance 2019 : constitution d'un vivier interne de formateurs au management ; 2020 : expérimentation sur un périmètre à définir de la formation systématique des primoencadrants. Pilote DRH (FORCQ-CMVRH), en lien avec DelCD, SPES/DCoACh. 6 Action 4 : veiller à une progression régulière des managers Enjeux Entretenir et développer les compétences managériales sur la durée en relation avec les besoins identifiés dans le cadre de l'entretien annuel de formation des managers et en cohérence avec l'évaluation professionnelle. Modalités · Identification imposée d'au minimum une action annuelle de développement des compétences managériales par manager (de nombreuses formations de perfectionnement sont possibles, par exemple sur l'animation du collectif, la communication, les conditions de travail ...) et suivi ; · Dématérialisation du CREP facilitant l'expression et le suivi des besoins en formation managériale ; · Amélioration de la lisibilité et de la diffusion des offres de formation au management dans le catalogue en ligne de la DRH. Échéance 2019 : participation à au moins une action de renforcement des compétences managériales prescrite par la note de gestion lançant la campagne d'entretiens professionnels et de formation au titre de 2018 ; 1er semestre 2019 : expérimentation d'une dématérialisation du CREP par la DRH (libérant du temps « qualitatif ») et 2020/2021 : généralisation par étapes ; 2019 : travail sur la lisibilité de l'offre dédiée au management dans le portail « Oups ». Pilote DRH (FORCQ-CMVRH, en lien avec le service chargé de la campagne d'entretiens professionnels et de formation). Action 5 : adapter les dispositifs de développement des compétences à l'évolution des besoins * * accompagnement des transformations, numérique, diversité et lutte contre les discriminations, gestion du temps, conditions de travail ... Enjeux Être en mesure de s'adapter rapidement à l'évolution des besoins des managers. Modalités · Identifier 1 ou 2 thématiques annuelles et mettre en oeuvre un dispositif de formation « ad hoc » permettant de toucher un large public (Exemples : être sponsor d'un projet numérique ; piloter son activité en relation avec les élus locaux, des chefs d'entreprises ; formation à la prévention et à la lutte contre les violences sexuelles et sexistes, etc.) ; · Proposition d'actions de sensibilisation sur des thématiques managériales via des dispositifs tels que des tables rondes, séminaires thématiques, modules vidéo, FOAD... Échéance 2019 : identification des thématiques prioritaires et élaboration des dispositifs ; 2020 : diffusion; 2021 et suivantes : mise à jour continue du dispositif. Pilote DRH (FORCQ-CMVRH) et SPES/IFORE, avec l'appui de SPES/DCoACh. 7 Action 6 : professionnaliser le fonctionnement en mode projet Enjeux · Améliorer le pilotage du travail et une mobilisation des compétences nécessaires en mode projet ; · Offrir une meilleure visibilité aux fonctions de « chef de projet ». Modalités · Proposer des stages pour l'appropriation des fondamentaux du mode projet, en complémentarité avec l'offre interministérielle qui sera également mise en visibilité ; · Développer la communication autour des chefs de projet et leur animation collective. Échéance 2019 : recensement des modules de formation nécessaires. 2020 : mise en oeuvre. Pilote DRH (FORCQ/CMVRH) pour les stages sur les fondamentaux, et SPES/IFORE sur l'accompagnement personnalisé des lauréats des projets retenus par la Fabrique numérique et la Fabrique à projets. 8 3e AXE : RENFORCER LES DISPOSITIFS DE SOUTIEN AUX MANAGERS Que ce soit pour les accompagner dans leur propre parcours ou pour anticiper sur la gestion d'une situation managériale particulière, un panel de dispositifs de soutien aux managers peut être mobilisé dans l'environnement de proximité, ou dans un cadre plus large (par exemple des communautés professionnelles au sein desquelles sont partagés expériences et conseils). Action 7 : compléter, articuler, rendre lisible l'offre de service personnalisée Enjeux Renforcer l'appui personnalisé aux managers face à leurs questionnements sur leur parcours professionnel, mieux accompagner les mobilités (connaissance des passerelles) ou les situations spécifiques. Modalités Communication sur les réseaux d'appui (RH de proximité, réseaux du « conseil à l'agent », acteurs de prévention, coachs, réseaux codev...) à différents moments du parcours (changement de poste, dernières parties de carrière...) et sur les outils disponibles (bilan managérial, bilan de carrière, « coaching coup de pouce » dans les situations délicates...) Développement d'outils permettant de fluidifier les parcours (forums mobilité sur le territoire, manifestations type « ITAC » permettant de rencontrer des agents en « essaimage ») ; Proposition de nouvelles offres de mentorat reposant sur des « pilotes » ; Poursuite de l'expérimentation d'une « hot line managériale » (consultations téléphoniques anonymisées auprès d'un prestataire spécialisé en management), avec une communication sur ce dispositif assurée par le CMVRH. · · · · Échéance 2019 : expérimentation de pilotes de « mentorat » (notamment en lien avec Parcours professionn'Elles ; candidats au tour extérieur d'administrateurs civils) ; communication sur les acteurs et les outils ; dispositifs favorisant les parcours alternés (y compris forums mobilité) ; 2020 : retour d'expérience en vue de nouvelles étapes. Pilote DRH (service D), en lien avec le CGEDD, la DelCD et le SPES/DCoACh. 9 Action 8 : favoriser les échanges entre managers Enjeux Constituer des réseaux de managers au sein desquels ceux-ci partagent les réflexions et solutions sur des problématiques managériales en commun. Modalités Lancement de nouveaux dispositifs d'accompagnement sous forme de groupes d'échanges de pratiques ; Soutien à la création de communautés professionnelles (notamment en prolongement de formations); Accélération du déploiement du codéveloppement, via la professionnalisation du réseau (certification, animation, déontologie), des actions ciblées dans les services, la conduite de plusieurs initiatives innovantes et une communication sur le dispositif ; Exemple d'initiative : la DGPR met en place un dispositif de groupes de pairs/formation/codéveloppement pour les chefs d'unités départementales. · · · · Échéance 2019 Pilote SPES/DcoACh avec l'appui de la DRH (FORCQ/CMVRH). 10 4e AXE : CONFORTER L'IMPULSION DES CADRES DIRIGEANTS À LA DYNAMIQUE MANAGÉRIALE Dans un contexte de transformation profonde et continue de l'État, la fonction de « cadre dirigeant » concentre des attentes de plus en plus importantes : expertise métier, savoir-faire managérial, forte réactivité, créativité, capacité d'arbitrage, de gestion du stress et d'entraînement des équipes, etc. Le processus de détection, d'animation et d'accompagnement des cadres dirigeants sera renforcé pour permettre d'impulser la transformation des pratiques managériales au plus haut niveau de l'encadrement et bénéficier ainsi d'un « effet levier » se propageant à tous les niveaux. Action 9 : mieux identifier et accompagner vers le premier emploi de cadre dirigeant Enjeux · Élargir nos dispositifs de « regards croisés » concernant les services déconcentrés (revues des cadres) à l'administration centrale avec un point d'attention spécifique sur les cadres A+ féminins, au regard des enjeux en matière de nominations équilibrées ; · Proposer aux cadres identifiés un « parcours individualisé » d'accompagnement vers les emplois de dirigeant. Modalités · Adapter le process de revue des cadres des services déconcentrés à l'administration centrale ; · Définir des « plans d'actions personnalisés » pour les cadres intégrés au vivier « cadre dirigeant » permettant d'activer plusieurs outils : mises en situation (assessment), coaching individuel, atelier CV et préparation aux entretiens de recrutement, etc. · Inciter les opérateurs à en faire autant. · Mise en oeuvre d'un Plan d'actions pour renforcer l'accès des femmes aux emplois de cadres dirigeants. Échéance 2019 : expérimentation d'une revue des cadres sur une direction générale et mise en place de parcours individualisés ; 2020 : revue des cadres de nouvelles directions de centrale. Pilote DRH et DelCD, en lien avec le CGEDD et le SPES/DCoACh. 11 Action 10 : renforcer l'accompagnement de « prise du 1er poste » de cadre dirigeant Enjeux Une quarantaine de primo-nominations sur des emplois de sous-directeur ou sur des emplois d'administration territoriale de l'État relevant de notre périmètre ministériel est effectuée chaque année. Au regard des enjeux managériaux associés à ces postes, le processus de nomination emporte l'inscription automatique à un parcours de développement managérial. Modalités Participation à des parcours managériaux à forte dimension opérationnelle, avec notamment la réalisation d'un bilan managérial individuel, de séances de coaching individuel de développement et la mise en oeuvre d'un parcours de formation-action et l'appropriation des repères managériaux du pôle ministériel. Échéance 1 semestre 2019 : accompagnement actualisé dans le cadre d'un nouveau marché. er Pilote DelCD et SPES/DCoACh. Action 11 : animer le réseau des cadres dirigeants ministériels Enjeux · Développer des actions de formation spécifiques et des dispositifs d'accompagnement pour les cadres dirigeants en fonction, relevant du périmètre de nomination ministériel et intégrant une sensibilisation au numérique. · Intégrer les évolutions de contexte (transformation numérique, pilotage par les impacts ...) Modalités · Mettre en place un dispositif d'appui « sur mesure » pour les cadres dirigeants pressentis pour des postes « sensibles » ou à « forts enjeux » : points d'échange particulier avec les directions métiers, média-training, préparation à la gestion de crise, dialogue social, techniques de recrutement, etc ; · Organisation « d'événements » réguliers, sous un format de courte durée et sur des thématiques annuelles, en lien direct avec les besoins exprimés par les cadres dirigeants ; · Élargir le panel des outils de développement personnalisés ou collectifs mobilisables par les cadres dirigeants : mentorat, bilan managérial ou de compétences, etc. Échéance 2019 : mise en oeuvre parmi les nouvelles actions d'une sensibilisation au numérique (en lien avec le plan de transformation numérique). Lancement d'un pilote pour le mentorat des cadres dirigeants en prise de poste. Pilote DelCD, en lien avec le SPES/DCoACh et IFORE. 12 QUELQUES EXEMPLES DE DEMARCHES MANAGERIALES ENGAGEES PAR LES SERVICES(*) (*) Des présentations de ces démarches seront disponibles sur l'espace ressources management de notre pôle ministériel (ouverture prévisionnelle : septembre 2019). DREAL OCCITANIE DREAL BRETAGNE SMILE (Séminaires pour des Managers Innovants et des Leaders Epanouis) DRIEE SMaQE (Système de Management de la Qualité et de l'Environnement) 13 4 AXES / 11 ACTIONS-CLÉS POUR UNE TRANSFORMATION MANAGÉRIALE DU PÔLE MINISTERIEL 1. Développer une culture managériale commune Action 1 : partager, diffuser et faire vivre des « Repères managériaux » Action 2 : disposer d'un espace ressources « management » sur l'intranet parcours professionnel 2. Consolider les compétences managériales tout au long du Action 3 : organiser des formations relatives au management aux moments-clés du parcours professionnel Action 4 : veiller à une progression régulière des managers Action 5 : adapter les dispositifs de développement des compétences à l'évolution des besoins Action 5 : professionnaliser le fonctionnement en mode projet 3. Renforcer les dispositifs de soutien aux managers Action 7 : compléter, articuler, rendre lisible l'offre de service personnalisée Action 8 : favoriser les échanges entre managers 4. Conforter l'impulsion des cadres dirigeants à la dynamique managériale Action 9 : mieux identifier et accompagner vers le premier emploi de cadre dirigeant Action 10 : renforcer l'accompagnement managérial de « prise du 1er poste » de cadre dirigeant Action 11 : animer le réseau des cadres dirigeants ministériels 14 SECRÉTARIAT GÉNÉRAL 92 055 La Défense Cedex Tél : 01 40 81 21 22 Intranet : intra.portail.e2.rie.gouv.fr/ -----------------------10 ACTIONS PHARES L'ACCÈS DES FEMMES AUX EMPLOIS DE DIRIGEANTES Planmana l géria L'égalité entre les femmes et les hommes est la grande cause du quinquennat 20172022, voulue par le Président de la République. C'est aussi l'objectif de développement durable (ODD) n°5. Plus largement, une demande croissante d'égalité imprègne notre société. Ce contexte nous invite à repenser l'égalité en écartant collectivement tous nos a priori. Nous devons l'intégrer toujours plus dans les collectifs de travail. Nos ministères prennent toute leur part dans cette politique, au nom de l'exemplarité de l'État, au nom du développement durable et de la cohésion aussi. L'un des marqueurs de la transformation voulue est l'équilibre entre les femmes et les hommes dans les emplois de direction. Il est fondamental, car il témoigne de la place des femmes dans la gouvernance et la décision publique. « Garantir la participation entière et effective des femmes et leur accès en toute égalité aux fonctions de direction à tous les niveaux de décision, dans la vie politique, économique et publique, c'est l'une des 9 cibles principales de l'objectif de développement durable n° 5 de l'Agenda 2030. Traduire ces promesses en action, telle est la responsabilité que nous devons endosser, avec conviction, pour un meilleur service public. » Hélène Fernandez, haute-fonctionnaire en charge de l'égalité des droits entre les femmes et les hommes et de la lutte contre les discriminations 1 Le saviez-vous ? L'équilibre à parité entre les femmes et les hommes est considéré comme atteint avant les 50 %-50%) .La loi Sauvadet de 2013 fixe pour objectif à la fonction publique de respecter pour les nouvelles nominations de cadres dirigeants des proportions de 40%-60%1. Notre pôle ministériel l'a toujours respecté. Ce taux a ainsi évolué de 26% de femmes en 2014 pour atteindre 40 % en 2017 et en 2018. Plusieurs mesures ont d'ores et déjà été engagées pour atteindre cet objectif : mise en place de « revues régulières des cadres » et mobilisation des inspecteurs généraux des ressources humaines (IGRH) ; accompagnement des cadres supérieurs qui ont démontré leur capacité à évoluer vers des postes à plus fortes responsabilités ; sensibilisation des recruteurs aux équilibres entre les femmes et les hommes. Les premiers résultats Cette dynamique a permis d'augmenter significativement la proportion des femmes cadres dirigeantes2. Elle est ainsi passée de 23 % en 2013 à près de 28 % en 2018. Pourquoi un plan d'action maintenant ? Nos corps d'encadrement supérieur sont à ce jour constitués pour les deux tiers d'hommes. Nous souhaitons affirmer que cette situation n'est pas un frein à l'objectif d'une plus grande mixité. Nous voulons pour cela encourager encore plus les candidatures sans inhibition, renforcer l'attractivité des emplois dans tous les domaines et affirmer notre volonté de recruter sans stéréotype. L'accueil de tous les talents forme le socle des repères managériaux et passe par de nouvelles pratiques et de nouveaux engagements, sans discrimination et à tous les niveaux. Agir pour avancer : les 3 axes de notre stratégie Afin de sécuriser dans le temps notre objectif, plusieurs mesures concrètes seront amplifiées dans les prochains mois : 1. Élargir le vivier de femmes cadres 2. Mieux accompagner les cadres vers leur premier emploi de dirigeant 3. Renforcer la sensibilisation et l'action des recruteurs 1 2 40 % de femmes et 60 % d'hommes ou l'inverse (tous cadres dirigeants confondus, et en incluant les emplois nommés en Conseil des ministres, les emplois de direction d'administration centrale et services déconcentrés) 2 10 ACTIONS SUR UN AN 1. Élargir le vivier de femmes cadres Action 1 - Étendre le périmètre des revues des cadres à l'administration centrale et aux principaux établissements publics sous tutelle de notre pôle ministériel Action 2 - Organiser des rencontres avec des « rôles modèles » 2. Mieux accompagner les cadres vers leur premier emploi de dirigeante Action 3 - Mobilisation du dispositif pour les femmes cadres à potentiel de manière anticipée Action 4 - Développer l'assertivité 3. Renforcer la sensibilisation et l'action des recruteurs Action 5 - Extension du dispositif de sensibilisation aux recrutements sur emplois de direction territoriale de l'État (emplois D.A.T.E : DREAL, DM, DIRM adjoints) du périmètre ministériel. Action 6 - Mise en place d'une formation sur le thème « Savoir recruter » Action 7 - Examen de manière plus systématique de l'opportunité de republier un avis de vacance pour un emploi de cadres dirigeants lorsque la première publication n'a pas permis de faire émerger des candidatures mixtes. Action 8 - Introduction dans la lettre d'objectifs des directeurs (DG, DAC, DREAL) d'un item sur la prise en compte des enjeux de lutte contre les discriminations au 1er semestre 2019 Suivi du plan Action 9 - Suivre les résultats Action 10 - Analyser le ressenti de l'action 3 1. Élargir le vivier de femmes cadres Les objectifs : se mobiliser pour accueillir tous les talents ; donner envie et confiance aux femmes pour qu'elles soient candidates ; déconstruire les stéréotypes. Action 1 - Étendre le périmètre des revues des cadres à l'administration centrale et aux principaux établissements publics sous tutelle de notre pôle ministériel. Pilotes : délégation des cadres dirigeants (DelCD)­ DRH ­ CGEDD Cette action vise à élargir le processus de revue des cadres déjà mis en place en services déconcentrés pour mieux identifier l'ensemble des profils, des talents et des compétences dont dispose le pôle ministériel. Une première revue des cadres en administration centrale sera expérimentée avec un directeur général au 2e semestre 2019. Une revue des cadres sur le périmètre des établissements publics débutera en septembre 2019. Action 2 : Organiser des rencontres avec des « rôles modèles » Pilotes : haute fonctionnaire à l'égalité et à la lutte contre les discriminations (HFED) ­ SPES Les « rôles modèles » sont ici des femmes de nos ministères ou de l'extérieur ayant réussi ce que nous toutes souhaiterions accomplir, quels que soient les obstacles apparents. Nous souhaitons organiser des rencontres avec ces femmes pour donner accès à de nouveaux modèles de représentation de dirigeants et pour enrichir un horizon interne largement dominé par des modèles masculins. Ces rencontres débuteront dès septembre 2019, et seront ouvertes à tous et toutes. Nous déploierons aussi des initiatives de type formation-action avec un panel de 20 femmes volontaires. 4 2. Mieux accompagner les cadres vers leur premier emploi de dirigeante Les objectifs : donner confiance ; travailler l'affirmation de soi. Action 3 - Mobilisation du dispositif pour les femmes cadres à potentiel de manière anticipée Pilotes : DelCD ­ DRH (chargés de mission de corps) ­ IGRH Un parcours d'accompagnement sera mobilisé de manière anticipée pour les femmes cadres à potentiel, ce qui se concrétisera par : la réalisation d'un bilan de compétences (« assessment ») ; la formalisation de contrats individuels de développement ; la mise en place d'ateliers d'aide aux CV et de préparation aux entretiens de recrutement, etc. Action 4 - développer l'assertivité Pilotes : DRH HFED/ FORCQ ­ CEDIP Cette stratégie vise à développer des postures managériales suivant un modèle plus ouvert à l'égalité, à la participation et à la diversité. Ce modèle doit aussi permettre développer des outils de direction basés sur l'écoute, mais aussi l'affirmation de soi, dans sa singularité, et donc le renforcement de la confiance. L'objectif, qui s'adresse aux femmes comme aux hommes, est donc d'insérer des modules d'affirmation de soi (assertivité) lors des formations de type Managers confirmés : renforcer son leadership, ainsi que dans l'une des conférences-ateliers prévues au parcours national de professionnalisation en management au dernier trimestre 2019. 3. Renforcer la sensibilisation et l'action des recruteurs Action 5 - Extension du dispositif de sensibilisation aux recrutements sur emplois de direction territoriale de l'État (emplois D.A.T.E : DREAL, DM, DIRM adjoints) du périmètre ministériel. Pilote : DelCD Une fiche de synthèse rappelant les conditions réglementaires d'accès aux emplois, les étapes du processus de recrutement et les enjeux d'équilibre des nominations sera adressée à chaque recruteur, à partir du 1er septembre 2019, pour tout nouvel avis de vacance concernant un emploi DATE relevant du périmètre ministériel. 5 Action 6 : mise en place d'une formation sur le thème « Savoir recruter » Pilotes : DelCD ­ DRH Les cadres dirigeants ont exprimé le besoin de mieux gérer leurs entretiens de recrutement. Pour cela, le nouveau dispositif comprendra un volet de sensibilisation à la lutte contre les discriminations. Cette formation sera adaptée pour tenir compte du public cible : sous forme de petit-déjeuner pour les DG/DAC/DAC adjoints ; sous forme d'un module d'une demi-journée pour les autres cadres dirigeants, sous forme d'un atelier intégré dans le parcours mis en place pour les primo-nominés sur un emploi de cadre dirigeants (sous-directeur, DREAL adjoint). Le déploiement aura lieu au 2e semestre 2019. Action 7 - Examen de manière plus systématique de l'opportunité de republier un avis de vacance pour un emploi de cadres dirigeants lorsque la première publication n'a pas permis de faire émerger des candidatures mixtes. Pilote : DelCD Action 8 - Introduction dans la lettre d'objectifs des directeurs (DG, DAC, DREAL) d'un item sur la prise en compte des enjeux de lutte contre les discriminations au 1er semestre 2019 Pilotes : DelCD / HFED Deux actions complémentaires permettent le suivi de ce plan Action 9 : suivre les résultats Les indicateurs choisis sont les suivants : nombre de postes n'ayant pas recueilli de candidature mixte ; nombre de candidates / nombre de candidats ; distance à la parité 50/50. Action 10 : analyser le ressenti de l'action Il s'agira de s'appuyer sur le baromètre social pour analyser le ressenti sur l'action tous les deux ans : ressenti en matière de discriminations à l'accès aux emplois ; ressenti de l'égalité entre les femmes et les hommes dans l'accès aux postes. 6 92 055 La Défense Cedex Tél : 01 40 81 21 22 SECRÉTARIAT GÉNÉRAL DICOM-SG/COU/19021 ­ Juillet 2019 ­ Impression : MTES-MCTRCT/SG/SPSSI/ATL ­ Imprimé sur du papier certifié écolabel européen Intranet : intra.portail.e2.rie.gouv.fr/ ----------------------REPÈRES MÉTHODOLOGIQUES POUR LES RESSOURCES HUMAINES CONDUIRE LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS Planmana l géria PRÉAMBULE Dans le contexte renouvelé de transformations et de la stratégie ministérielle #SeRéinventerEnsemble, ce guide vise à outiller les porteurs des transformations des organisations en leur permettant de disposer d'un référentiel d'actions et de connaître les outils et acteurs mobilisables. Sont concernées les transformations de toutes natures et plus particulièrement celles impactant la structure même des organisations et le positionnement des agents. Ce guide aborde la conduite générale du projet de transformation et pilotage RH en particulier. L'organisation du dialogue social, la communication à l'attention des agents et la mise en place des dispositifs d'accompagnement individualisés doivent constituer le coeur des démarches RH de transformation. Il s'agira, suivant le degré des évolutions de sa structure, de choisir les outils les mieux adaptés à chaque situation. Les managers en position de conduire des transformations, disposeront ainsi d'une vision fine des processus à respecter, de même que les services des ressources humaines mobilisés dans l'accompagnement et la prise en charge en gestion RH des transformations. Le guide s'adresse aux services ministériels au sens large, c'est-à-dire administration centrale, services déconcentrés, établissements publics sous tutelle. Au sein de la DRH, le département de la modernisation et de l'animation des réseaux (DMAR) du service du pilotage est le point d'entrée pour les porteurs de projet de réorganisation. Il propose un accompagnement méthodologique ainsi qu'une aide à l'identification et à l'activation des dispositifs et des acteurs les plus adaptés en matière d'accompagnement des agents. Le département coordonne par ailleurs le recours au fonds d'accompagnement interministériel RH ainsi qu'au marché interministériel de conseil RH. dmar.p.drh.dg@developpement-durable.gouv.fr 1 SOMMAIRE PRÉAMBULE ........................................................................................................................ 1 SOMMAIRE .......................................................................................................................... 2 I - AVANT DE COMMENCER, QUELQUES PRINCIPES CLÉS DANS LA CONDUITE RH DES TRANSFORMATIONS... ............................................................................................... 3 1. IDENTIFIER LES FACTEURS DU CHANGEMENT POUR EN DEFINIR LE SENS 3 2. LES PRINCIPAUX FACTEURS CLES DE REUSSITE DU CHANGEMENT........... 3 3. S'APPUYER SUR DES METHODES PARTICIPATIVES ....................................... 4 II - LES GRANDES ETAPES DE LA CONDUITE RH DES TRANSFORMATIONS ............... 5 ETAPE 1 : Diagnostic et étude d'impact ................................................................................ 6 ETAPE 2 : Organisation en mode projet ................................................................................ 9 ETAPE 3 : Implication du management ................................................................................11 ETAPE 4 : Stratégie de communication ................................................................................13 ETAPE 5 : Organisation du dialogue social ..........................................................................15 ETAPE 6 : Suivi du climat social ...........................................................................................17 ETAPE 7 : Définition des garanties aux agents......................................................................19 ETAPE 8 : Accompagnement individualisé des agents ........................................................21 ETAPE 9 : Dispositifs d'appui et financiers ..........................................................................23 ETAPE 10 : Adaptation de la gestion RH .............................................................................25 ANNEXE I : Fonds d'aide......................................................................................28 ANNEXE I-A : Accompagnement des services : fonds et marchés mobilisables .......28 ANNEXE I-B : Fonds d'accompagnement interministériel RH - FAIRH .....................29 ANNEXE I-C : Fonds de transformation de l'action publique - FTAP .........................30 ANNEXE I-D : Fonds d'innovation RH - FIRH et Fonds pour l'amélioration des conditions de travail - FIACT .....................................................................................31 ANNEXE I-E : Marché interministériel de conseil RH ................................................32 ANNEXE II : Offre de service du service du pilotage et de l'évolution des services ..............33 ANNEXE III : Compétences des CT et CHSCT (au 15/05/19) ..............................................37 ANNEXE IV : Dispositifs financiers pour accompagner les mobilités ..........................................40 ANNEXE IV-A : Prime de restructuration PRS et aide à la mobilité du conjoint .........40 ANNEXE IV-B : Indemnité de départ volontaire.........................................................41 ANNEXE IV-C : Complément indemnitaire d'accompagnement ­ CIA ......................42 ANNEXE V : Contacts ­ acteurs à disposition des services .................................................43 2 I - AVANT DE COMMENCER, QUELQUES PRINCIPES CLÉS DANS LA CONDUITE RH DES TRANSFORMATIONS... L'expérience a permis d'identifier différents facteurs clés de réussite dans la conduite d'une transformation, exposés ci-après. 1. IDENTIFIER LES FACTEURS DU CHANGEMENT POUR EN DÉFINIR LE SENS Il y a consensus sur le fait que la question du sens des transformations, réorganisations, et autres réformes, est centrale. Elle représente un facteur clé de réussite. On ne réussit pas le changement si l'on ne sait pas où l'on va. Le changement envisagé doit donc être porteur de sens pour le personnel grâce à l'expression d'une vision portant sur le fond, positive et claire. Identifier en amont les différentes raisons ayant conduit au changement peut faciliter la formulation du sens de la transformation à venir. On peut ainsi distinguer les facteurs internes (déploiement d'une nouvelle stratégie de service, mise en place de nouveaux outils de gestion, déploiement de nouvelles pratiques...), des facteurs externes (contrainte légale, environnementale, réglementaire, évolution technologique, évolution des attentes sociétales, évolution des moyens...). Cette vision doit être partagée et gagne à être coproduite. Dans tous les cas, elle doit être adossée au dialogue social. Des méthodes participatives peuvent être mobilisées de façon à enclencher des mécanismes d'apprentissage collectifs. Pas toujours évident, le sens de la transformation peut être polysémique (les différentes parties prenantes n'y mettant pas le même sens). Le rôle de l'encadrement est de rendre intelligibles les changements dans les organisations. Il est par ailleurs important de replacer le changement dans un contexte plus large d'évolution (le changement est systémique) et d'adaptation des organisations quasi continue (la structure a déjà connu des transformations, et en connaîtra ultérieurement). Ainsi, pour le management, penser et mettre en oeuvre des transformations tend à devenir une attitude permanente. Cette étape est indispensable pour préparer celle de la communication autour du projet. La formulation sous forme de « storytelling », permettra d'expliciter le cheminement menant à la décision d'engager la transformation, et de mettre la direction de projet dans une posture proactive. Il s'agira également de faire le lien avec l'histoire partagée de la structure afin que chaque agent se sente ainsi le plus possible partie prenante de l'histoire. 2. LES PRINCIPAUX FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE DU CHANGEMENT Les principaux facteurs de réussite sont ici répertoriés, autour de trois idées fortes : · le changement doit être incarné, et porteur de sens ; · la concertation des partenaires sociaux, la participation des parties prenantes et la communication aux agents doivent être au coeur de la démarche ; · la temporalité du projet doit être prise en compte. 3 Sens et incarnation : Continuité du pilotage stratégique Une gouvernance bien définie Une direction impliquée et engagée Cohérence du projet / changement avec la stratégie de l'institution Un objectif fixé innovant mais réaliste Concertation, participation et communication : Mise en place très tôt des instances de concertation au niveau national et au niveau local Mobilisation d'un panel de personnes parties prenantes chargées de suivre le projet Association et l'information des agents sur la conduite du projet et ses étapes clés Prise en compte de l'apprentissage du changement par les agents Rôle des cadres : informer, guider, encourager, accompagner, reconnaître Mise en place d'une gestion individualisée des agents dans le cadre de la transformation Temporalité - cycle du projet : Choix d'un rythme adapté (gestion du temps long, mais aussi des accélérations, des « flottements »...) Prise en compte du temps nécessaire à l'ancrage des changements Conduite du changement tout au long du projet Valorisation des résultats au fur et à mesure, pour entretenir la motivation et l'adhésion 3. S'APPUYER SUR DES MÉTHODES PARTICIPATIVES L'association des agents et des différents partenaires de la structure à la conception et la conduite du projet est un élément essentiel de la bonne appropriation de la démarche de transformation. Différentes méthodes existent pour faire émerger des projets conçus selon des processus itératifs et réflexifs, au travers d'étapes de co-construction avec les parties prenantes, et de mise en place progressive de nouvelles interactions. Elles participent à la construction du sens d'un projet et à l'adhésion des différents acteurs et peuvent utilement être mobilisées à l'occasion d'une démarche de transformation, qu'il s'agisse de la phase amont de définition du projet ou de la phase aval de consolidation. L'intérêt et l'efficacité de ces méthodes sont éprouvés, pour autant qu'elles s'articulent clairement avec le leadership nécessaire à la conduite de la transformation. Les acteurs pouvant proposer un accompagnement des services autour de ces méthodes sont répertoriés tout au long des différentes étapes détaillées dans ce guide. 4 II - LES GRANDES ÉTAPES DE LA CONDUITE RH DES TRANSFORMATIONS Sont ici détaillées les principales étapes, du point de vue des ressources humaines, d'un projet de transformation. Sous forme de fiches, sont récapitulés les objectifs, les processus, les points de vigilance et les acteurs mobilisables à chaque étape. 5 ÉTAPE 1 : Diagnostic et étude d'impact QUELS OBJECTIFS ? Il s'agit de mettre en lumière la capacité de mise en mouvement de(s) (l') organisation(s) concernée(s), les risques liés au projet de transformation et à ne pas aboutir à la validation du scénario retenu, tout autant que les risques à ne pas mener la transformation. Le diagnostic peut servir à éclairer la décision politique de lancer la transformation. Il peut combiner différentes approches développées par la sociologie des organisations, pour une analyse fine du potentiel de l'organisation. L'étape « diagnostic » peut être distinguée de l'étape « réalisation de l'étude d'impact ». Le diagnostic précède la décision politique, l'étude d'impact lui succède et en étudie les conditions de mise en oeuvre. Ainsi, en s'appuyant sur le diagnostic, l'étude d'impact RH permettra de fournir une évaluation préalable des conséquences d'une réforme sur la structure et les individus. L'étude d'impact est réalisée une fois les choix d'organisation prédéfinis. Elle s'appuie pour partie sur les données chiffrées de l'existant et de la cible, et sur les données qualitatives liées aux missions et à leurs conditions d'exercice. L'étude d'impact sert de base de discussion pour initier le dialogue social sur le projet de transformation. À ce titre, elle est présentée en comité de suivi et sert de support aux échanges en CHSCT (cf. étape 5). Elle sert également de document de référence dans l'élaboration de l'arrêté de réorganisation de service. COMMENT S'Y PRENDRE ? L'étude d'impact met en avant les spécificités de l'organisation actuelle au regard : des effectifs (évolution, composition par macrograde, flux, pyramide des âges) ; de la masse salariale ; de la structure de l'emploi (corps de fonctionnaires, types de contractuels) ; de l'organisation du travail ; de la représentation du personnel (cartographie des instances). Elle s'attache sur cette base à identifier et accompagner les impacts de la transformation sur les agents, les métiers (en termes de qualifications et compétences attendues), les mobilités, déplacements ou suppressions de postes et leurs conséquences sur les agents, les évolutions de l'organisation et des conditions de travail, niveau et pertinence des mesures d'accompagnement RH. Elle donne de la visibilité aux représentants du personnel lors de sa présentation en instance. 6 L'ÉTUDE D'IMPACT POURRA ÊTRE STRUCTURÉE DE LA FAÇON SUIVANTE : 1 - Enjeux et contexte de la réforme : rappel du contexte global et présentation des principes de la réforme engagée et du sens de celle-ci. Explications de la stratégie de mise en oeuvre de la réforme. 2 - Description des changements d'organisation : présentation du/des organigramme(s) existant(s) et cible(s) détaillée(s) avec les grandes missions de chaque structure faisant apparaître le nombre de postes, d'agents et la traduction en termes de plafond et schéma d'emplois correspondant. 3 - Impacts en termes d'effectifs, d'emplois et de compétences : présentation des impacts en termes d'évolution de postes par catégories d'évolutions (poste modifié, déplacé, supprimé...) avec les mobilités induites prévisibles pour les agents (départ anticipé à la retraite ou effectivement demandé, mobilités fonctionnelles, mobilités géographiques par site et par catégorie de poste, conséquences sur les possibilités de promotion : tableau d'avancement à fusionner, prise en compte des historiques de promotion de chaque service concerné). Cette présentation permet également de conduire une réflexion sur l'évolution des métiers de la structure et sur l'éventuel plan de développement de compétences à élaborer. 4- Impacts en termes d'organisation et de condition de travail : Présentation des changements : · l'organisation du travail : durée, horaires, temps de travail, contenu des postes de travail et formation d'adaptation à l'emploi, organisation de la chaîne managériale, de décision et de gouvernance, évolution des méthodes de travail liée par exemple aux sites distants, ... · les conditions de travail : environnement du poste de travail, moyens mis à disposition des agents pour l'exercice de leurs fonctions (déplacements professionnels, informatique, facteurs de pénibilité, tensions professionnelles liées à l'intensité du travail ou pression professionnelle), ... · les variations induites sur les éléments de rémunération. Typologie des impacts : · volet managérial : management en multisites, management distant, animation de réseau plus complexe, positionnement de la fonction d'adjoint, harmonisation de pratiques internes, classement et cotation des postes, ... · volet métier : spécialisation d'entités avec regroupement géographique de profils auparavant dispersés, spécialisation par professionnalisation ou bien nouvelle polyvalence requise, adaptation du métier à un territoire modifié, ... Risques identifiés : · opérationnel (perte de compétence et d'expertise liée à la mobilité ou à la perte d'attractivité de certains postes, temps de formation et temps de management du changement à absorber) ; · santé, sécurité et conditions de travail (incertitudes en périodes de transition, stress potentiel lié au nomadisme, au nouvel équilibre vie personnelle/vie professionnelle, ruptures des liens hiérarchiques, perte de reconnaissance du manager distant, immobilier mal adapté), ... 7 5- Modalités de passage à la cible : élaboration d'un calendrier-retroplanning indiquant notamment les modalités de réalisation du plan d'accompagnement des agents. 6- Glossaire et annexes : définitions des termes employés dans l'étude d'impact avec notamment la clarification de ce qu'est une « modification de poste » (pourcentage des missions impactées par exemple). LES POINTS DE VIGILANCE Veiller à garantir la qualité et la cohérence des données, notamment si plusieurs sites sont concernés, privilégier les ETP comme unité de mesure, sur la base du plafond d'emploi au 31 décembre de l'année en cours. Le document unique d'évaluation des risques professionnels pourra, le cas échéant, être mis à jour en tenant compte des évolutions induites par la transformation. LES ACTEURS À MOBILISER Décideurs politiques, Direction de l'entité concernée, services supports du Secrétariat général dont les services RH. LES TEXTES DE RÉFÉRENCE Les éléments de bilan social et de la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences seront utilement exploités (données quantitatives et qualitatives = pyramide des âges, cartographie des grades, des régimes indemnitaires, NBI, répartition des agents par BOP, répartition femmes-hommes, prévision de départ à la retraite, répartition par catégories d'agents, répartition par sites, qualifications et compétences détenues/attendues). La DGAFP a édité un guide relatif aux études d'impact RH : https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/coll_outils_de_la_GRH/Guideetude-impact-RH-2016.pdf Le bilan social ministériel est consultable à l'adresse suivante : http://intra.portail.e2.rie.gouv.fr/le-bilan-social-2016-de-l-administration-centrale-a12762.html 8 ÉTAPE 2 : Organisation en mode projet QUELS OBJECTIFS ? Travailler en mode projet stimule l'intelligence collective, tout en répartissant au mieux les charges de travail et les coûts impliqués. Il permet aussi de profiter de la synergie créée dans un environnement multidisciplinaire, d'établir plus clairement les priorités, de favoriser la coordination entre les différentes activités ainsi que l'adaptabilité et l'innovation. COMMENT S'Y PRENDRE ? La mise en oeuvre sera portée par différents acteurs, issus des différents services et niveaux hiérarchiques. 1 - L'équipe projet / l'équipe de préfiguration : pilotée par un directeur de projet ou un préfigurateur, l'équipe est chargée de la « mise en programme » du chantier et de déterminer le modèle ou la forme de la future organisation et les conditions de sa création. Elle prépare les réunions du comité de pilotage et pilote l'ensemble de la démarche. Elle détermine les moyens techniques, financiers et humains pour élaborer le projet. Ce rôle est souvent cadré par une lettre de mission qui détermine les attentes de l'autorité délégante. 2 - Le comité de pilotage (COPIL) : acteur clé dans la conduite du projet, il assure le bon déroulé des opérations en fonction des objectifs. Il entretient la dynamique au sein des différents acteurs impliqués. Présidé au niveau décisionnel (ministre, directeur général, chef de service selon l'ampleur des projets), il est animé par le préfigurateur ou directeur de projet et composé des dirigeants à vocation opérationnelle impliqués dans la maîtrise d'ouvrage du projet, voire, en tant que de besoin, d'experts des fonctions supports. Cet organe de pilotage définit les moyens et les grandes étapes et échéances associées, gère la maîtrise des risques, valide les étapes et prend les décisions indispensables à la bonne réussite du projet. 3 - Le comité de suivi (COSUI) : il réunit les représentants des personnels et tout ou partie des membres du comité de pilotage, pour examiner les conditions et modalités de mise en oeuvre du projet. 4 - Concernant la composante RH du projet : un chef de projet RH sera identifié et chargé de l'ensemble du suivi du volet RH du projet. Il coordonne ainsi le travail de tous les acteurs RH impliqués dans la bonne réussite du projet. Le cadrage de ses contributions est réalisé par l'élaboration d'une lettre de mission. La temporalité (ou cycle de vie) du projet doit être déterminée de façon à choisir un rythme adapté (permettant d'assurer le maintien de l'activité normale pendant la phase de transformation). Un rétroplanning, qui prendra notamment en compte les délais liés à l'élaboration des textes législatifs ou réglementaires, à la concertation avec les représentants du personnel et au processus de pré-positionnement et, si nécessaire, le calendrier budgétaire, sera utilement élaboré et partagé. 9 LES POINTS DE VIGILANCE Gérer le rythme du changement est essentiel. Le temps est nécessaire pour expliquer les réformes, laisser mûrir les esprits et porter le changement sur le terrain auprès des agents. Un rétroplanning mal calibré ou une temporalité trop rapide peuvent générer une charge de travail supplémentaire, un essoufflement, des attentes des agents qui ont le sentiment de ne pas être écoutés/entendus ou encore un manque d'accompagnement. À l'inverse, un flottement qui dure dans la prise de décision sera démobilisateur et source accrue d'inquiétude pour les agents face aux incertitudes. Enfin, il est nécessaire de prendre en compte le temps nécessaire à l'ancrage des changements. LES ACTEURS À MOBILISER L'équipe projet ou de préfiguration peut être accompagnée dans la conduite du projet (appui interne au pôle ministériel ou prestataire externe). Différents fonds interministériels peuvent être sollicités pour accompagner les transformations. Peuvent notamment être mentionnés : le fonds d'innovation RH (FIRH) ; le fonds interministériel pour l'amélioration des conditions de travail (FIACT) ; le fonds pour la transformation de l'action publique (FTAP) ; le fonds d'accompagnement interministériel RH (FAIRH). Ces différents fonds sont présentés (annexe I). Concernant les projets ayant une composante RH dominante, et notamment des dépenses relavant du titre 2 (dispositifs indemnitaires essentiellement), le FAIRH - nouvellement mis en place par la DGAFP - sera l'instrument financier privilégié. Pour l'accompagnement des transformations, un marché interministériel de conseil RH est disponible, les prestations en relevant sont détaillées en annexe I. À noter que ce marché s'impose aux ministères n'ayant pas contracté précédemment de marché propre, ce qui est le cas de notre pôle ministériel. En revanche, les établissements publics n'y ont pas accès, et doivent donc en établir par eux-mêmes. Au-delà des méthodes connues de conduite de projet, différents outils et dispositifs peuvent être utilisés pour faire émerger des projets conçus selon des processus itératifs et réflexifs, au travers d'étapes de co-construction avec les parties prenantes, et la mise en place progressive de nouvelles interactions. Il s'agit notamment du design thinking, utilisé pour développer des projets partagés et innovants. Le Service du pilotage et de l'évolution des services (SPES), au sein du secrétariat général propose ainsi différentes prestations d'accompagnement aux porteurs de projet (dispositifs d'accompagnement des équipes de direction notamment, détaillés en annexe II). 10 ÉTAPE 3 : Implication du management QUELS OBJECTIFS ? Les encadrants constituent l'échelon d'appropriation, de diffusion et d'alerte éventuelle pour les changements dans l'organisation. Ils facilitent les transformations rapides et profondes quand ils sont étroitement associés. Des actions spécifiques en direction des différents niveaux d'encadrement doivent donc être envisagées pour partager la finalité de la transformation engagée, enrichir la trajectoire à suivre et les moyens d'y parvenir. Les managers de proximité doivent également être préparés pour gérer les situations individuelles des agents. En effet, les changements dans l'organisation engendrent potentiellement une perte de repères pour les agents, ce qui peut les mettre en situation de tension et/ou d'effort pour s'adapter. Ils peuvent traverser une période de résistance (déni, colère, tristesse, doute, inquiétude, refus...) face à ce changement qui peut remettre en cause leur méthode de travail habituelle et/ou leur place au sein de l'organisation. COMMENT S'Y PRENDRE ? Le projet de réorganisation doit être l'occasion de mettre en place une animation du réseau managérial, pour donner aux encadrants tous les outils et toutes les informations nécessaires sur la démarche de transformation. Cette animation pourra s'appuyer sur différents dispositifs, comme les méthodes de co-construction, la mise en place d'ateliers de co-développement... (voir en annexe II). L'offre du service du pilotage et de l'animation des services, au sein du secrétariat général ministériel, est détaillée en annexe. En complément, des formations ad hoc pourront être proposées aux managers sur leur rôle dans la conduite du changement. Le rôle du manager est de gérer les appréhensions des collaborateurs en organisant régulièrement des séances d'informations, en faisant preuve de transparence et en donnant de la visibilité sur la démarche. Des groupes de travail sont préconisés pour permettre l'expression de tous les agents sur les transformations et pratiques en cours et à venir. LES POINTS DE VIGILANCE L'appropriation des finalités de la transformation et sa mise en oeuvre opérationnelle, l'évolution de l'organisation, peuvent aussi impacter en même temps fortement la place et le rôle de l'encadrement dans l'organisation, et le conduire à développer de nouvelles compétences managériales, mais aussi modifier ses rapports aux collègues et au travail. Il convient donc que la direction soit attentive à cette possible double sollicitation qui peut être éprouvante pour les managers concernés, notamment pour ce qui concerne les managers de proximité. 11 LES ACTEURS À MOBILISER Le recours au coaching pourra être envisagé selon l'ampleur de la transformation engagée. Dans le cas particulier de l'accompagnement du changement ou de réorganisations ou de fusion de structures, les coachs aident les dirigeants et leurs équipes à développer une vision claire des enjeux stratégiques du changement et à appréhender la spécificité des cultures différentes. Ils les appuient dans la mise en oeuvre d'un processus permettant de créer une dynamique collégiale portant et communiquant le projet de transformation, prenant en compte les enjeux d'adhésion de l'ensemble des équipes au projet, et facilitant la construction d'une identité commune. Le CMVRH et le SPES sont les interlocuteurs ad hoc pour étudier l'opportunité de la mise en place de telles démarches. 12 ÉTAPE 4 : Stratégie de communication QUELS OBJECTIFS ? La communication autour du projet doit être effectuée tout au long de la démarche, de la définition du projet à sa mise en oeuvre. Quatre clés de communication : cibles : qui atteindre ? Préférences, caractéristiques du public cible ? ; objectifs visés : information, engagement, adhésion ; message : arguments, calendrier, budget, style, ton ; support, média : écrit, oral, graphisme, foire aux questions sur intranet ; Des temps et des outils de communication appropriés confortent la réussite du projet. Il s'agit à la fois de communication collective (informations générales et réponses aux questions via différents supports), de communication individuelle (écoute, entretien notamment en situation d'affect/réaction émotive, pour gérer les possibles résistances et/ou inquiétudes le plus en amont possible) et enfin de la communication en direction des représentants des personnels (tout le long du processus, en dehors des instances paritaires, rencontres à la demande...). Si la concertation avec les représentants du personnel est tout à fait centrale dans le bon déroulement du projet, la communication directe de l'administration aux agents l'est tout autant. Nota : on ne traitera pas ici de la communication parfois nécessaire auprès des parties prenantes concernées par l'activité. COMMENT S'Y PRENDRE ? Différents canaux de communication pourront être mobilisés et combinés : assemblée générale des personnels, messagerie électronique, boîtes aux lettres fonctionnelles dédiées, intranet, plaquettes d'informations, réunions auxquelles participe l'équipe projet, notes de gestion, diffusion de foires aux questions... La mise en place d'une information régulière et rythmée, notamment sous forme d'une lettre d'information, est particulièrement recommandée. LES POINTS DE VIGILANCE Une attention particulière sera apportée à la manière et au moment où l'annonce du projet de transformation sera faite aux agents. La régularité de la communication est à privilégier, même si aucune avancée marquante sur le chantier n'est à signaler. Par ailleurs, lors de moments clés d'avancement du projet il est souhaitable que la communication puisse être incarnée, le cas échéant, au niveau politique. Enfin, selon les chantiers et les niveaux de pilotage, le contenu de la communication devra faire l'objet d'une validation préalable au bon niveau. 13 LES ACTEURS À MOBILISER Le rôle des cadres : informer, guider, encourager, reconnaître. Il sera nécessaire de bien identifier et de s'appuyer sur des relais internes. Le service de communication sera mobilisé pour l'appui et la réalisation des outils adéquats. 14 ÉTAPE 5 : Organisation du dialogue social QUELS OBJECTIFS ? Les modalités de concertation avec les représentants du personnel doivent être pensées le plus en amont possible et s'articuler avec l'organisation en mode projet mise en place. COMMENT S'Y PRENDRE ? En premier lieu, on identifiera les instances de concertation formelle (cf. annexe II) à consulter sur le projet de transformation : comité technique local ; et/ou comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) local ; et/ou comité technique ministériel ; et/ou CHSCT ministériel ; et/ou des instances interministérielles. Lorsque plusieurs instances de différents niveaux sont concernées, elles seront consultées dans un mouvement ascendant, du niveau local vers le niveau national. Pour mémoire (cf. annexe II), le comité technique est compétent notamment en matière d'organisation et de fonctionnement des services. Il est ainsi consulté sur tout projet de texte modifiant l'organisation et le fonctionnement. Le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail a, entre autres, pour mission de contribuer à la protection de la santé des personnels et à l'amélioration des conditions de travail. (À noter que le projet de loi relatif à la transformation de la fonction publique pourra faire évoluer la cartographie de ces instances.) En complémentarité des concertations obligatoires prévues par les textes, la mise en place d'une concertation informelle est nécessaire. Les échanges avec les représentants du personnel permettent en effet à l'administration d'affiner sa connaissance des problématiques sociales liées et d'identifier de manière concertée les dispositifs d'accompagnement à mettre en place. Une concertation adaptée devra donc être mise en place pour la durée du projet. Selon l'ampleur de la transformation, cette concertation pourra prendre plusieurs formes : Le comité de suivi (COSUI) : y siègent les représentants des personnels et les membres du comité de pilotage. Il s'agit de l'instance de référence en termes de dialogue social. Elle constitue un espace de concertation utile sur les garanties apportées aux agents ; Des groupes d'échanges informels sur des thématiques données ; Des réunions de concertation bilatérales en tant que de besoin avec les différentes organisations syndicales. 15 LES POINTS DE VIGILANCE Une attention toute particulière sera apportée sur les délais de convocation et de transmission des pièces aux membres de ces comités ainsi que sur la prévision de dates de repli. Lors de l'ouverture des échanges informels avec les représentants du personnel, il est de bonne pratique de s'accorder sur la liste des sujets qui feront l'objet d'échange sur la durée du projet ainsi que sur un nombre de réunions à des moments clés du processus. Enfin, une attention particulière sera portée à la conséquence de la réorganisation sur les instances de représentation du personnel (au-delà de 20 % d'évolution sur les effectifs, nécessité de prévoir de nouvelles élections ou un dispositif spécifique dans les textes réglementaires). LES ACTEURS À MOBILISER Selon la portée du projet de réorganisation, seront associés, au comité de suivi, les représentants des organisations syndicales disposant de sièges au comité technique ministériel/de proximité et/ou au comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail ministériel/de proximité de chaque établissement ou organisme concernés. Les chefs de services et responsables RH seront également mobilisés. LES TEXTES DE RÉFÉRENCE Décret n° 2011-184 du 15 février 2011 relatif aux comités techniques dans les administrations et les établissements publics de l'État Décret n° 82-43 du 28 mai 982 modifié relatif à l'hygiène et à la sécurité du travail ainsi qu'à la prévention médicale dans la fonction publique 16 ÉTAPE 6 : Suivi du climat social QUELS OBJECTIFS ? Afin de suivre les conséquences du projet de réorganisation, un dispositif de suivi du climat social peut être mis en place, dès lors que les impacts RH le justifient. Le dispositif pourra prendre la forme d'enquêtes, d'entretiens, de sollicitations via messageries. Il peut s'agir d'un outil préexistant à la démarche de réorganisation. Il peut aussi être élaboré sur la base d'indicateurs validés par le comité de suivi si le COPIL le juge utile. COMMENT S'Y PRENDRE ? Ces indicateurs pourront compléter ceux déjà présents dans le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP). Ils s'inscriront en cohérence avec le plan d'évaluation et de prévention des risques psychosociaux que chaque employeur public est tenu d'élaborer. En effet, les projets de transformation peuvent être générateurs ou amplificateurs de risques psychosociaux (RPS). Le travail sur le sens de la réorganisation, le déploiement d'une stratégie de communication et d'écoute à l'attention des agents et l'implication forte de tous les niveaux de management sont des leviers indispensables pour prévenir ces risques. La prévention comporte plusieurs facettes : prévention primaire : en amont de la manifestation de RPS ; prévention secondaire : en accompagnement face à des situations à risque ; prévention tertiaire : en gestion d'une situation de crise. La prévention primaire est essentielle car elle vise à supprimer le risque à la source, notamment par le biais d'une réflexion sur l'organisation du travail actuelle et future. Si la prévention est l'affaire de tous, il est de la responsabilité des chefs de service, chefs d'établissement, de veiller à ce que des actions concrètes permettant de traiter les risques à la source soient mises en oeuvre. Un dispositif d'écoute ad hoc des agents pourra être mis en place pendant la durée de la réorganisation. Selon le contexte, il pourra s'agir d'un dispositif de conseil à l'agent ou d'accompagnement psychologique. Un numéro d'appel particulier pourra ainsi être activé en cas de besoin, au plus près des agents. Votre interlocuteur projet DRH pourra vous conseiller à ce sujet. 17 LES POINTS DE VIGILANCE Quel que soit le dispositif du suivi mis en place, l'interprétation des résultats doit porter sur l'évolution dans le temps des indicateurs choisis, plus que sur la photo réalisée à un instant T. Par ailleurs, et de façon complémentaire, l'encadrement sera sensibilisé à l'identification de signaux faibles au sein des équipes, liés à la démarche de transformation (baisse de l'implication ou de la motivation, phénomène de retrait de certains agents, syndrome d'épuisement professionnel...). LES ACTEURS À MOBILISER Le CHSCT compétent contribue à l'élaboration du dispositif de suivi. L'encadrement et les acteurs du service social seront mobilisés dans cette démarche. Les assistant(e)s de service social sont à l'écoute des individus et des collectifs de travail. Ils peuvent utilement être mobilisés pour appréhender les points d'appui et les points d'alerte à prendre en compte dans la démarche de réorganisation. La médecine de prévention peut être sollicitée par un agent dans le cadre des évolutions envisagées du service. Le CMVRH peut être mobilisé pour la mise en place de dispositif d'écoute et de conseil à l'agent ainsi qu'au management. LES TEXTES DE RÉFÉRENCE Recommandation de la commission centrale hygiène, sécurité et conditions de travail (CCHSCT) du conseil supérieur de la fonction publique d'État (https://www.fonctionpublique.gouv.fr/files/files/carrieres_et_parcours_professionnel/sante_securite_travail_fp/Pre conisations-de-la-CCHSCT-en-matiere-de-DUERP.pdf) Guide méthodologique d'aide à l'identification, l'évaluation et la prévention des RPS dans la fonction publique (https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/coll_outils_de_la_GRH/RPSGuideMethodo-2014.pdf) Instruction ministérielle du 19 août 2014 relative à la prévention des risques psychosociaux Fiches réflexes produites par la DRH du pôle ministériel (http://intra.rh.sg.e2.rie.gouv.fr/fiches-reflexes-par-situations-a15104.html) DUERP disponible en règle générale sur l'intranet du service 18 ÉTAPE 7 : Définition des garanties aux agents QUELS OBJECTIFS ? Afin d'aborder la réorganisation le plus sereinement possible, un certain nombre de garanties doivent être apportées aux agents concernés. Ces garanties feront l'objet d'une concertation au sein du comité de suivi avec les représentants du personnel. Elles pourront être formalisées dans un document de cadrage. Vous trouverez ci-après un spectre large des points idéalement abordés dans un document-cadre. En complément, une foire aux questions (FAQ) élaborée par l'équipe projet, consultable par les managers et les agents et mise à jour de façon régulière sur intranet, permet d'apporter des réponses précises aux différentes interrogations soulevées par les situations individuelles. COMMENT S'Y PRENDRE ? 1 - Périmètre d'application Quels agents sont réputés voir leur positionnement évoluer dans la nouvelle organisation ? Les agents concernés pour leur poste par l'un des critères suivants : · suppression du poste ; · évolution substantielle des missions (30 % du temps de travail par exemple) ; · modification de la direction de rattachement ; · modification du niveau hiérarchique de rattachement ; · transfert du poste avec changement de résidence administrative. 2 - Informations aux agents · Pré-positionnement : rappel des règles définies pour le projet de réorganisation qui pourra utilement s'inspirer de la circulaire de pré-positionnement de l'administration centrale du 7 avril 2017 · Phase d'information préalable sur le processus de réorganisation (à destination de tous les agents) · Information individuelle sur le nouveau poste proposé (dont positionnement nominatif de l'encadrement qui aura été identifié en amont, formalisation par une fiche de poste, entretien des agents concernés avec leur supérieur hiérarchique) 3 - Garanties apportées aux agents, exemples de sujets à préciser dans un documentcadre : · Garantie en matière de maintien de la rémunération (dont régimes indemnitaires) : définition des règles de garantie, élaboration de fiches financières. · Conditions de statut : position administrative actuelle/future. · Conditions d'emploi : temps de travail ­ règlement intérieur (conséquences pour les agents en télétravail, en temps partiel, les comptes épargne-temps détenus), agent en situation de handicap ou indisponibilité physique, emploi fonctionnel. 19 · Carrière : modalités de promotion, réalisation des entretiens professionnels (harmonisation des formulaires, des calendriers), gestion des dossiers de retraite en cours. · Médecine de prévention : identification du médecin de prévention et rappel des procédures pour obtenir un rendez-vous, modalités de réalisation du bilan annuel pour l'année qui suit la réorganisation pour que les représentants du personnel aient une vision complète. · Action sociale : rappel des prestations ministérielles et interministérielles auxquelles peuvent prétendre les agents et notamment la participation de l'employeur à la restauration, les comités d'action sociale, le bénéfice de logements, la mutuelle, les crèches, la médecine de prévention... · Formations : mutualisation des plans de formation dans le cas de fusion de structures, accessibilité des formations offertes, réalisation de nouvelles offres en fonction des conclusions de l'étude d'impact. 4 - Mesure d'accompagnement Mesures d'accompagnement en matière de mobilité ou de reconversion professionnelle (cf. annexe I) LES POINTS DE VIGILANCE Le traitement équitable des différentes situations individuelles fera l'objet d'une vigilance particulière. Dans un contexte plus global de réorganisations multiples, l'attention sera portée sur les éventuelles conséquences reconventionnelles dans d'autres structures de certaines mesures. LES ACTEURS À MOBILISER Les responsables RH, les représentants du personnel, la DRH pour la cohérence avec les pratiques du pôle ministériel. LES TEXTES DE RÉFÉRENCE Circulaire relative au processus de pré-positionnement en administration centrale du 7 avril 2017 https://www.bulletin-officiel.developpement-durable.gouv.fr/notice?id=Bulletinofficiel0029742&reqId=60d3bf3f-6713-4dae-aea6-efbc882af012&pos=5 20 ÉTAPE 8 : Accompagnement individualisé des agents QUELS OBJECTIFS ? Sur la base des garanties apportées dans le document de cadrage, l'accompagnement personnalisé des agents dans la transformation doit être mis en place. Les managers et les bureaux RH de proximité en sont les principaux acteurs. À cette occasion, le projet de transformation peut être l'occasion de renforcer les compétences managériales des différents niveaux d'encadrants, en les outillant dans le portage de la transformation (formations, codéveloppement, coaching, mentorat... - cf. étape 3 relative à l'implication du management). COMMENT S'Y PRENDRE ? Différents types d'accompagnement peuvent être proposés aux agents. L'étude d'impact RH doit permettre d'éclairer ces choix : aide à la mobilité fonctionnelle ou géographique, reconversion professionnelle... Pour faire le point sur sa carrière et ses compétences, et l'aider si besoin à se repositionner dans une nouvelle organisation, l'agent pourra notamment bénéficier : d'entretiens de repositionnement ou de reconversion ; d'une aide à la valorisation des parcours professionnels, notamment pour la rédaction de CV ; d'entretiens et de bilans de carrière, d'aide à la valorisation de son parcours professionnel. Si nécessaire, pour mener à bien un projet de professionnalisation et/ou d'adaptation de ses compétences, un dispositif personnalisé de formation sera mis en place. LES POINTS DE VIGILANCE Le projet de loi relatif à la transformation de la fonction publique prévoit notamment une priorité d'affectation pour les agents en situation de restructuration. D'ores et déjà, une prise en compte de ces situations doit systématiquement être effectuée dans l'intervention des demandes de mobilité. Les différentes prestations d'accompagnement individualisé sont proposées par le réseau de conseil à l'agent de la DRH ministérielle. Ce réseau est composé des conseillers mobilité carrière du centre ministériel de valorisation des ressources humaines (CMVRH), qui s'adressent aux agents de catégorie C à A+, et des chargés de mission de corps, qui s'adressent aux agents de catégorie B à A+ (cf. annexe IV). 21 LES TEXTES DE RÉFÉRENCE Congé de formation professionnelle : https://www.fonction-publique.gouv.fr/conge-de-formation-professionnelle-cfp. Compte personnel de formation : https://www.fonction-publique.gouv.fr/compte-personnel-de-formation-cpf-dans-la-fonctionpublique 22 ÉTAPE 9 : Dispositifs d'appui et financiers QUELS OBJECTIFS ? L'agent pourra également bénéficier des différents dispositifs financiers mobilisables dans le cadre d'une réorganisation. Ces dispositifs ont pour objectifs de faciliter la mobilité des agents, dans des contextes de réorganisation. COMMENT S'Y PRENDRE ? Les dispositifs financiers sont essentiellement de deux natures : une aide à la mobilité en cas de restructuration ; une indemnité volontaire de départ dont les conditions sont facilitées en cas de restructuration. Les barèmes précis et les démarches pour activer ces dispositifs sont détaillés en annexe. Les projets de réorganisation seront communiqués à la DRH du pôle ministériel pour que celle-ci puisse prendre les décisions (arrêtés) permettant leur mise en oeuvre. Les DDI suivront la procédure établie par leur autorité de rattachement. 1 - La prime pour restructuration de service (PRS) : · Les montants sont forfaitaires et attribués selon des tranches correspondant à la distance entre l'ancienne et la nouvelle résidence administrative ; · Le plafond passe de 15 000 à 30 000 ; · Les montants fixés par le ministère de l'Action et des Comptes publics sont interministériels et ne font plus l'objet d'une distinction de périmètre entre administration centrale et services déconcentrés ; · Un cumul partiel est autorisé si le conjoint bénéficie d'une PRS pour la même opération de restructuration ; · Sous certaines conditions familiales et matérielles, la situation personnelle de l'agent fait l'objet de montants spécifiques. 4 - L'indemnité de départ volontaire (IDV) : · L'indemnité de résidence (IR), le supplément familial de traitement (SFT) ainsi que les primes exceptionnelles versées au titre de la manière de servir et les primes et indemnités liées à l'organisation du travail ne sont plus exclues des modalités de calcul ; · Les agents sollicitant une indemnité de départ volontaire (IDV) dans le cadre d'une opération de restructuration doivent être à deux ans ou plus de l'âge d'ouverture des droits à pension. Pour les agents créant ou reprenant une entreprise, il est toujours nécessaire d'être à cinq ans ou plus de l'âge d'ouverture des droits à pension. 23 Enfin, les dispositifs d'accompagnement peuvent faire l'objet d'un co-financement par le Fonds d'accompagnement interministériel (FAIRH). Ce fonds est doté de 50 millions d'euros en 2019, dont 80 % de crédits de dépenses de personnel (titre 2). Son attribution permet l'accompagnement des agents publics dont les missions et les emplois évoluent afin notamment de permettre des mobilités fonctionnelle, géographique, au sein de la fonction publique ou vers le secteur privé. Ainsi, les projets pourront porter sur des dispositifs de formation, de valorisation des compétences et des talents, d'acquisition de nouvelles compétences dans le cadre de projets professionnels, ainsi que sur des indemnités versées aux agents pour faciliter les mobilités ou les départs de la fonction publique. LES POINTS DE VIGILANCE La DRH du pôle ministériel instruit les demandes d'activation des dispositifs indemnitaires en cas de restructuration (bureau des politiques de rémunération ­ Service pilotage/PPS4 et département de la modernisation et de l'animation des réseaux ­ Service pilotage/DMAR) et porte les dossiers de demande de financement du FAIRH devant la DGAFP (département de la modernisation et de l'animation des réseaux ­ DMAR). LES TEXTES DE RÉFÉRENCE Décret n° 2019-138 du 26 février 2019 relatif aux dispositifs indemnitaires d'accompagnement des agents dans leurs transitions professionnelles Arrêté du 26 février 2019 fixant les modalités de détermination du montant de l'indemnité de départ volontaire instituée par le décret n° 2008-368 du 17 avril 2008 en cas de restructuration de service Arrêté du 26 février 2019 fixant les montants de la prime de restructuration de service et de l'allocation d'aide à la mobilité du conjoint instituées par le décret n° 2008-366 du 17 avril 2008 Circulaire relative aux modalités de recours au FAIRH https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/FP_en_France/fairh/note-accompagnementFAIRH.pdf Guide DGAFP relatif aux dispositifs d'accompagnement indemnitaire des restructurations : https://www.fonction-publique.gouv.fr/dispositifs-daccompagnement-indemnitaire-desrestructurations-dans-services-de-letat 24 ÉTAPE 10 : Adaptation de la gestion RH QUELS OBJECTIFS ? Le projet de transformation peut conduire à modifier l'organisation de la gestion RH des agents. Ainsi, il convient de mettre alors en place, et de rendre opérationnel, l'ensemble des nouvelles procédures RH, au mieux, à la date effective de la transformation. L'objectif est d'assurer une parfaite continuité de la gestion des agents, notamment au niveau de la paie. COMMENT S'Y PRENDRE ? Une convention de gestion peut être établie, par exemple entre deux services concernés par un transfert, pour clarifier les rôles des différents acteurs et prévoir les différentes étapes. 1 - Gestion de proximité Selon le cadre de la transformation (mutualisation, fusion, réorganisation), les procédures RH devront être réinterrogées pour maintenir un niveau de service équivalent aux agents. Les mises à jour porteront notamment sur les interlocuteurs (services de gestion RH-prestations sociales, bureaux des archives, services des finances) et les savoirs et compétences (nouveaux statuts, grades, régimes indemnitaires à gérer). Le plan de formation devra être aménagé et rendu rapidement opérationnel. 2 - Système d'information RH (SIRH) Le cas échéant, l'identification de la nouvelle entité gestionnaire du dossier administratif et financier de l'agent permettra l'alimentation, au plus tôt, des outils de gestion (SIRH) pour que la prise en charge par le nouveau gestionnaire puisse être réalisée dans de bonnes conditions. Un transfert électronique de données sera, dans la majorité des situations, nécessaire pour éviter une saisie manuelle. Cette bascule automatique ne dispense pas les services d'une vérification des dossiers. Le SIRH ainsi alimenté servira ensuite à produire les arrêtés d'accueil et prise en charge des agents dans la nouvelle structure. 3 - Documents-outils RH Les différents outils RH, notamment le règlement intérieur, le document unique d'évaluation des risques professionnels, le plan de formation, le référentiel de compétences, la convention de gestion de la médecine de prévention, les prestations sociales, seront à mettre à jour et à présenter aux instances représentatives. Les bascules automatisées d'un SIRH à l'autre, pour les dossiers paye, sont réalisées uniquement au 1er janvier par la DGFIP. La mise en place de la nouvelle chaîne RH doit intégrer les autres chantiers éventuellement en cours et dont les effets sont à mesurer sur l'ensemble du calendrier de la transformation (par exemple, déploiement d'un nouvel outil SIRH, création d'un régime indemnitaire, modification d'un statut). 25 LES POINTS DE VIGILANCE Au premier plan de la traduction des conséquences de la transformation pour les agents, les services de gestion RH doivent assurer la traduction opérationnelle dans des délais impartis, souvent très contraints. Ces services peuvent par ailleurs, être souvent eux-mêmes, l'objet de processus de rationalisation, mutualisation, fusion. LES ACTEURS À MOBILISER En tant que de besoin : services informatiques RH des structures concernées ; services de la DGFIP ; bureaux de formation ; ensemble des acteurs RH. 26 ANNEXES ANNEXE I : Fonds d'aide......................................................................................28 ANNEXE I-A : Accompagnement des services : fonds et marchés mobilisables .......28 ANNEXE I-B : Fonds d'accompagnement interministériel RH - FAIRH .....................29 ANNEXE I-C : Fonds de transformation de l'action publique - FTAP .........................30 ANNEXE I-D : Fonds d'innovation RH - FIRH et Fonds pour l'amélioration des conditions de travail - FIACT .....................................................................................31 ANNEXE I-E : Marché interministériel de conseil RH ................................................32 ANNEXE II : Offre de service du service du pilotage et de l'évolution des services ..............33 ANNEXE III : Compétences des CT et CHSCT (au 15/05/19) ..............................................37 ANNEXE IV : Dispositifs financiers pour accompagner les mobilités ..........................................40 ANNEXE IV-A : Prime de restructuration PRS et aide à la mobilité du conjoint .........40 ANNEXE IV-B : Indemnité de départ volontaire.........................................................41 ANNEXE IV-C : Complément indemnitaire d'accompagnement ­ CIA ......................42 ANNEXE V : Contacts ­ acteurs à disposition des services .................................................43 27 ANNEXE I-A : Accompagnement des services : fonds et marchés mobilisables Différents fonds interministériels peuvent être mobilisés. Le schéma ci-dessous les répertorie. Concernant des projets de transformation ayant une forte composante RH, le recours au FAIRH sera privilégié. 28 ANNEXE I-B : Fonds d'accompagnement interministériel RH - FAIRH 29 ANNEXE I-C : Fonds de transformation de l'action publique - FTAP 30 ANNEXE I-D : Fonds d'innovation RH - FIRH et Fonds pour l'amélioration des conditions de travail - FIACT 31 ANNEXE I-E : Marché interministériel de conseil RH Ce marché public interministériel de conseil en matière de ressources humaines dont la notification est disponible depuis le 18 décembre 2018 (durée du marché deux ans reconductible deux fois pour un an) a vocation à se substituer à tous les marchés ministériels d'accompagnement des transformations de l'action publique. Le marché recouvre des prestations participant au renforcement de la fonction RH (positionnement et professionnalisation de la fonction RH, optimisation de processus RH...), des prestations d'appui aux transformations RH (rénovation du dialogue social, appui aux mobilités...) et des prestations de soutien au déploiement des politiques RH (construction d'une démarche de compétences, développement de la culture managériale...). Vous trouverez en annexe les différentes prestations couvertes par cet accord-cadre. La DRH ministérielle (département de la modernisation et de l'animation des réseaux) est le point de contact pour le recours à ce marché. N.B. : les établissements publics doivent passer leurs propres marchés (les cahiers des charges des marchés ministériels et interministériels peuvent néanmoins leur être mis à disposition). La direction des ressources humaines (département de la modernisation et de l'animation des réseaux ­ SG/DRH/P/DMAR) est également votre point de contact pour le recours à ce marché. 32 ANNEXE II : Offre de service du service du pilotage et de l'évolution des services OFFRE DE SERVICE DU SPES Quelle est votre situation ? 1 : je conduis un projet de réorganisation ou d'évolution / je souhaite innover dans la conduite de mon projet 2 : je conduis un projet immobilier 3 : j'ai besoin d'outils ou de conseils pour exercer la tutelle d'un opérateur 4 : j'ai besoin d'un conseil ou de référentiel pour animer les services déconcentrés 5 : J'ai besoin d'un espace de prise de recul, pour moi ou face à une situation délicate dans mon équipe Je conduis un projet de réorganisation ou d'évolution / je souhaite innover dans la conduite de mon projet Vous souhaitez améliorer votre efficacité en optimisant et en simplifiant vos processus de travail, en déployant des solutions déjà expérimentées ailleurs, en formant les équipes intéressées aux démarches Lean. Contact Le bureau de la simplification et de la qualité de service act1.spes.sg@developpement.durable.gouv.fr 1 Vous souhaitez disposer d'éléments de décision et d'un conseil stratégique, en mobilisant des techniques d'analyse stratégique, d'analyse d'impact, d'élaboration et d'évaluation de scénarios ; Vous souhaitez un appui dans la conception et dans la mise en oeuvre de votre projet de transformation (analyse du potentiel d'optimisation, principes directeurs et schéma général de l'organisation cible, pilotage opérationnel) ; Vous souhaitez modifier un texte (arrêté, décret) d'organisation de l'administration centrale (arrêté, décret). Le bureau de l'innovation et de l'évolution des services et des missions act2.spes.sg@developpement.durable.gouv.fr Contact 33 Vous souhaitez être accompagné dans la conduite du changement : conception de dispositifs d'accompagnement sur mesure, accompagnement des réflexions amont sur le sens, les objectifs et l'approche de la transformation, sur les enjeux d'une transformation culturelle pour susciter l'adhésion, accompagnement des projets de service, des équipes de préfiguration, des collectifs de direction, séminaires de cadres, communication aux équipes, groupes d'échanges entre pairs ; Vous souhaitez mettre en place des dispositifs axés sur la transformation managériale (accompagnement de projets d'innovation managériale ou d'appropriation des nouveaux Repères managériaux du pôle ministériel, séquence de formation-action pour les viviers et les cadres dirigeants, mentorat, bilans managériaux, dispositifs d'évaluation des collectifs de travail, média-training...). Contact La délégation au coaching et à l'accompagnement du changement accompagnement@developpement-durable.gouv.fr Vous souhaitez faire appel à un laboratoire d'innovation publique pour faire évoluer vos pratiques en matière de conduite des politiques publiques, pour les rendre plus réactives et efficaces, en faisant appel aux méthodes inspirées du design thinking et de la coconception avec les usagers. Contact La Fabrique à projets au sein de l'institut de formation de l'environnement fabrique.projets@developpement-durable.gouv.fr 2 Je conduis un projet immobilier Vous souhaitez faire évoluer vos implantations ou élaborer une stratégie immobilière : aide à la réalisation de votre diagnostic, notamment par la formation aux outils développés par la Direction de l'Immobilier de l'État, aide dans la proposition et le choix de scénarios d'optimisation alternatifs ou dans la recherche de nouvelles implantations (en lien avec les RRPIE) ; Vous souhaitez monter une opération immobilière complexe afin de valoriser votre patrimoine, qui peut inclure des cessions foncières et immobilières, des transformations ou des constructions de bâtiments : aide dans la programmation des besoins, dans la construction de scénarios alternatifs, dans l'évaluation de leur pertinence économique, dans le choix du bon montage juridique (AOT, bail à construction...) et dans leur mise en oeuvre ; Vous souhaitez construire ou rénover en profondeur un bâtiment : expertise dès la préparation de votre opération (programmation, planning, organisation), puis mission de maîtrise d'ouvrage et de conduite d'opérations jusqu'à la livraison finale du bâtiment, pour votre compte, sous mandat ou convention in-house. Contact La délégation à l'action foncière et immobilière dafi.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr 34 J'ai besoin d'outils ou de conseils pour exercer la tutelle d'un opérateur Vous souhaitez disposer d'outils méthodologiques pour exercer la tutelle (guides méthodologiques de rédaction des COP, des lettres de missions, fiche parité des conseils d'administration) Consultez Le site web http://tutelle.metier.i2/ 3 Vous souhaitez des informations sur le réseau des chargés de tutelle et sur son animation, le recueil annuel des établissements publics du pôle ministériel, des conseils sur des questions budgétaires, juridiques, ressources humaines et systèmes d'information des opérateurs. Contact Le bureau du pilotage de la tutelle des établissements publics ppste3.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr Vous assurez la tutelle d'une des écoles supérieures du développement durable Contact Le bureau du pilotage des écoles de l'enseignement supérieur ppste4.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr J'ai besoin d'un conseil ou de référentiel pour animer les services déconcentrés Vous souhaitez accéder aux informations diffusées aux services déconcentrés ou relatives aux réunions des directeurs de services déconcentrés (calendrier, ordre du jour, diffusion des documents) ; Vous souhaitez bénéficier d'un conseil en amont pour l'élaboration des circulaires et l'examen des textes avant visa de la Secrétaire générale. Le bureau du pilotage et de l'animation des services ppste1.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr 4 Contact Vous souhaitez des informations sur le dialogue de gestion : présentation du dispositif ministériel (dates, étapes clés, modalités), diffusion des fiches techniques et de documents consolidés (moyens, priorités et statistiques) ; Vous souhaitez accéder au recueil annuel des enquêtes de l'administration auprès des services déconcentrés ; Vous souhaitez bénéficier d'une expertise et d'un appui à l'élaboration d'indicateurs de pilotage et de performance et/ou de dispositif de pilotage par la performance. Contact Le bureau du pilotage de la performance ppste2.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr 35 5 J'ai besoin d'un espace de prise de recul, pour moi ou face à une situation délicate dans mon équipe Vous souhaitez bénéficier d'un coaching individuel, pour votre développement et équilibre professionnel (leadership, réflexion sur le sens de l'action et les marges de manoeuvre...), pour conforter votre approche managériale, pour prendre du recul dans une situation ou sur un poste à forts enjeux ; Vous faites face à une situation sensible dans une équipe (conflit, fragilité), vous pouvez recourir au coaching « coup de pouce » pour un appui rapide et rapproché, au coaching individuel ou d'équipe, ou à la médiation ; Vous souhaitez disposer d'un espace de prise de recul et de solidarité entre pairs sur des enjeux professionnels, vous pouvez faire appel au codéveloppement, aux groupes d'échanges de pratique ou, pour les personnes accompagnantes, à la supervision de pratique. Contact La délégation au coaching et à l'accompagnement du changement accompagnement@developpement-durable.gouv.fr Vous souhaitez vous acculturer aux grands enjeux écologiques, énergétiques et climatiques, ou participer à des conférences ou journées d'échanges sur des sujets émergents et les enjeux de l'innovation publique ; Vous souhaitez participer au prochain cycle supérieur du développement durable, pour prendre un temps de réflexion et de prise de recul pour construire ensemble une culture et une vision partagée du développement durable, pour expérimenter une démarche stratégique, systémique et participative d'intégration du développement durable dans votre pratique quotidienne, en partageant douze jours de rencontres et de débats avec une vingtaine d'autres cadres dirigeants. Contact L'institut de formation de l'environnement ifore.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr 36 ANNEXE III : Compétences des CT et CHSCT (au 15/05/19) Point d'attention : le projet de loi « Fonction publique » pourra modifier sensiblement le paysage et les compétences des instances représentatives avec la mise en place de « comités sociaux de l'administration ». Selon la nature et le périmètre de la transformation, différents niveaux d'instances formelles (comité technique (CT), comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) et informelles (groupes de travail) devront être consultés. Une attention toute particulière sera apportée sur les délais de convocation et de transmission des pièces aux membres de ces comités. À noter qu'un projet de loi relatif à la fonction publique pourra faire évoluer la cartographie de ces instances courant 2019. L'analyse devra se faire à la fois d'un point de vue juridique, conformément au décret n° 2011-184 du 15 février 2011 relatif aux comités techniques dans les administrations et les établissements publics de l'État, mais également en opportunité, notamment au regard de l'article 35 du décret de 2011 précité : « Les comités techniques sont compétents pour examiner les questions intéressant les seuls services au titre desquels ils ont été créés. Toutefois : 1° Le comité technique ministériel peut recevoir compétence pour examiner des questions communes à tout ou partie des établissements publics administratifs relevant du département ministériel considéré ». Par ailleurs, le décret n° 82-43 du 28 mai 982 modifié relatif à l'hygiène et à la sécurité du travail ainsi qu'à la prévention médicale dans la fonction publique et notamment son article 57 prévoit que « Le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail est consulté : 1° Sur les projets d'aménagement importants modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail et, notamment, avant toute transformation importante des postes de travail découlant de la modification de l'outillage, d'un changement de produit ou de l'organisation du travail, avant toute modification des cadences et des normes de productivité liées ou non à la rémunération du travail ; 2° Sur les projets importants d'introduction de nouvelles technologies et lors de l'introduction de ces nouvelles technologies, lorsqu'elles sont susceptibles d'avoir des conséquences sur la santé et la sécurité des agents. » Les CT, qui se réunissent au moins deux fois par an, sont compétents en matière : · d'organisation et de fonctionnement des administrations, établissements ou services ; · de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC) ; · de règles statutaires et règles relatives à l'échelonnement indiciaire ; · d'évolutions technologiques et de méthodes de travail des administrations, établissementsou services et de leur incidence sur les personnels ; · de grandes orientations en matière de politique indemnitaire et de critères de répartition y afférent ; · d'égalité professionnelle, parité et lutte contre toutes les discriminations ; · d'hygiène, sécurité et conditions de travail, si aucun comité d'hygiène, de sécurité et de conditions de travail n'est placé auprès d'eux ; · de formation et développement des compétences et qualifications professionnelles ; · d'insertion professionnelle. Ils reçoivent communication du bilan social de l'administration auprès de laquelle ils sont créés, qui donne lieu à un débat annuel et sont informés sur les principales décisions à caractère budgétaire ayant des incidences sur la gestion des emplois. 37 Les CHSCT, qui se réunissent au moins trois fois par an, ont pour mission à l'égard du personnel : · de contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité ; · de contribuer à l'amélioration des conditions de travail ; · de veiller à l'observation des prescriptions légales prises en ces matières. Ils procèdent à l'analyse des risques professionnels et contribuent en outre à la promotion de la prévention des risques professionnels et suscitent toute initiative qu'ils estiment utile dans cette perspective conformément à l'article L. 4612-3 du Code du travail. Ils peuvent proposer notamment des actions de prévention du harcèlement moral et du harcèlement sexuel et suggérer toute mesure de nature à améliorer l'hygiène et la sécurité du travail, à assurer l'instruction et le perfectionnement des agents dans les domaines de l'hygiène et de la sécurité. Ils coopèrent à la préparation des actions de formation à l'hygiène et à la sécurité et veillent à leur mise en oeuvre. À noter que le CHSCT a la possibilité de solliciter de son président l'intervention d'un expert agréé en cas de projet important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail prévu à l'article 57 du décret de 1982. 38 39 ANNEXE IV : Dispositifs financiers pour accompagner les mobilités ANNEXE IV. A : Prime de restructuration PRS et aide à la mobilité du conjoint 40 ANNEXE IV.B : Indemnité de départ volontaire 41 ANNEXE IV.C : Complément indemnitaire d'accompagnement ­ CIA 42 ANNEXE V : Contacts ­ acteurs à disposition des services Département de la modernisation et de l'animation des réseaux (DMAR), service du pilotage, Direction des ressources humaines, secrétariat général : dmar.p.drh.sg@developpement-durable.gouv.fr 01-40-81-62-25 / 01-40-81-62-72 43 Mise en page : www.laboiteaverbe.fr SECRÉTARIAT GÉNÉRAL 92 055 La Défense Cedex Tél : 01 40 81 21 22 Intranet : intra.portail.e2.rie.gouv.fr/ ----------------------LE PLAN MANAGÉRIAL, UNE DÉMARCHE QUE CHACUN PEUT S'APPROPRIER LIVRET D'INTELLIGENCE COLLECTIVE Planmana l géria Le plan managérial ? Une démarche que chacun peut s'approprier. Vu par la cheffe du pôle Plan Rhône, de la DREAL Auvergne-Rhône-Alpes, Clara Villar, voici le résultat. Merci Clara ! Régine Engström Secrétaire générale ____ _ _ _ __ 92 055 La Défense Cedex Tél : 01 40 81 21 22 SECRÉTARIAT GÉNÉRAL DICOM-SG/BRO/19021 ­ Juillet 2019 ­ Impression : MTES-MCTRCT/SG/SPSSI/ATL ­ Imprimé sur du papier certifié écolabel européen Intranet : intra.portail.e2.rie.gouv.fr/  (ATTENTION: OPTION istance entre l'ancienne et la nouvelle résidence administrative ; · Le plafond passe de 15 000 à 30 000 ; · Les montants fixés par le ministère de l'Action et des Comptes publics sont interministériels et ne font plus l'objet d'une distinction de périmètre entre administration centrale et services déconcentrés ; · Un cumul partiel est autorisé si le conjoint bénéficie d'une PRS pour la même opération de restructuration ; · Sous certaines conditions familiales et matérielles, la situation personnelle de l'agent fait l'objet de montants spécifiques. 4 - L'indemnité de départ volontaire (IDV) : · L'indemnité de résidence (IR), le supplément familial de traitement (SFT) ainsi que les primes exceptionnelles versées au titre de la manière de servir et les primes et indemnités liées à l'organisation du travail ne sont plus exclues des modalités de calcul ; · Les agents sollicitant une indemnité de départ volontaire (IDV) dans le cadre d'une opération de restructuration doivent être à deux ans ou plus de l'âge d'ouverture des droits à pension. Pour les agents créant ou reprenant une entreprise, il est toujours nécessaire d'être à cinq ans ou plus de l'âge d'ouverture des droits à pension. 23 Enfin, les dispositifs d'accompagnement peuvent faire l'objet d'un co-financement par le Fonds d'accompagnement interministériel (FAIRH). Ce fonds est doté de 50 millions d'euros en 2019, dont 80 % de crédits de dépenses de personnel (titre 2). Son attribution permet l'accompagnement des agents publics dont les missions et les emplois évoluent afin notamment de permettre des mobilités fonctionnelle, géographique, au sein de la fonction publique ou vers le secteur privé. Ainsi, les projets pourront porter sur des dispositifs de formation, de valorisation des compétences et des talents, d'acquisition de nouvelles compétences dans le cadre de projets professionnels, ainsi que sur des indemnités versées aux agents pour faciliter les mobilités ou les départs de la fonction publique. LES POINTS DE VIGILANCE La DRH du pôle ministériel instruit les demandes d'activation des dispositifs indemnitaires en cas de restructuration (bureau des politiques de rémunération ­ Service pilotage/PPS4 et département de la modernisation et de l'animation des réseaux ­ Service pilotage/DMAR) et porte les dossiers de demande de financement du FAIRH devant la DGAFP (département de la modernisation et de l'animation des réseaux ­ DMAR). LES TEXTES DE RÉFÉRENCE Décret n° 2019-138 du 26 février 2019 relatif aux dispositifs indemnitaires d'accompagnement des agents dans leurs transitions professionnelles Arrêté du 26 février 2019 fixant les modalités de détermination du montant de l'indemnité de départ volontaire instituée par le décret n° 2008-368 du 17 avril 2008 en cas de restructuration de service Arrêté du 26 février 2019 fixant les montants de la prime de restructuration de service et de l'allocation d'aide à la mobilité du conjoint instituées par le décret n° 2008-366 du 17 avril 2008 Circulaire relative aux modalités de recours au FAIRH https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/FP_en_France/fairh/note-accompagnementFAIRH.pdf Guide DGAFP relatif aux dispositifs d'accompagnement indemnitaire des restructurations : https://www.fonction-publique.gouv.fr/dispositifs-daccompagnement-indemnitaire-desrestructurations-dans-services-de-letat 24 ÉTAPE 10 : Adaptation de la gestion RH QUELS OBJECTIFS ? Le projet de transformation peut conduire à modifier l'organisation de la gestion RH des agents. Ainsi, il convient de mettre alors en place, et de rendre opérationnel, l'ensemble des nouvelles procédures RH, au mieux, à la date effective de la transformation. L'objectif est d'assurer une parfaite continuité de la gestion des agents, notamment au niveau de la paie. COMMENT S'Y PRENDRE ? Une convention de gestion peut être établie, par exemple entre deux services concernés par un transfert, pour clarifier les rôles des différents acteurs et prévoir les différentes étapes. 1 - Gestion de proximité Selon le cadre de la transformation (mutualisation, fusion, réorganisation), les procédures RH devront être réinterrogées pour maintenir un niveau de service équivalent aux agents. Les mises à jour porteront notamment sur les interlocuteurs (services de gestion RH-prestations sociales, bureaux des archives, services des finances) et les savoirs et compétences (nouveaux statuts, grades, régimes indemnitaires à gérer). Le plan de formation devra être aménagé et rendu rapidement opérationnel. 2 - Système d'information RH (SIRH) Le cas échéant, l'identification de la nouvelle entité gestionnaire du dossier administratif et financier de l'agent permettra l'alimentation, au plus tôt, des outils de gestion (SIRH) pour que la prise en charge par le nouveau gestionnaire puisse être réalisée dans de bonnes conditions. Un transfert électronique de données sera, dans la majorité des situations, nécessaire pour éviter une saisie manuelle. Cette bascule automatique ne dispense pas les services d'une vérification des dossiers. Le SIRH ainsi alimenté servira ensuite à produire les arrêtés d'accueil et prise en charge des agents dans la nouvelle structure. 3 - Documents-outils RH Les différents outils RH, notamment le règlement intérieur, le document unique d'évaluation des risques professionnels, le plan de formation, le référentiel de compétences, la convention de gestion de la médecine de prévention, les prestations sociales, seront à mettre à jour et à présenter aux instances représentatives. Les bascules automatisées d'un SIRH à l'autre, pour les dossiers paye, sont réalisées uniquement au 1er janvier par la DGFIP. La mise en place de la nouvelle chaîne RH doit intégrer les autres chantiers éventuellement en cours et dont les effets sont à mesurer sur l'ensemble du calendrier de la transformation (par exemple, déploiement d'un nouvel outil SIRH, création d'un régime indemnitaire, modification d'un statut). 25 LES POINTS DE VIGILANCE Au premier plan de la traduction des conséquences de la transformation pour les agents, les services de gestion RH doivent assurer la traduction opérationnelle dans des délais impartis, souvent très contraints. Ces services peuvent par ailleurs, être souvent eux-mêmes, l'objet de processus de rationalisation, mutualisation, fusion. LES ACTEURS À MOBILISER En tant que de besoin : services informatiques RH des structures concernées ; services de la DGFIP ; bureaux de formation ; ensemble des acteurs RH. 26 ANNEXES ANNEXE I : Fonds d'aide......................................................................................28 ANNEXE I-A : Accompagnement des services : fonds et marchés mobilisables .......28 ANNEXE I-B : Fonds d'accompagnement interministériel RH - FAIRH .....................29 ANNEXE I-C : Fonds de transformation de l'action publique - FTAP .........................30 ANNEXE I-D : Fonds d'innovation RH - FIRH et Fonds pour l'amélioration des conditions de travail - FIACT .....................................................................................31 ANNEXE I-E : Marché interministériel de conseil RH ................................................32 ANNEXE II : Offre de service du service du pilotage et de l'évolution des services ..............33 ANNEXE III : Compétences des CT et CHSCT (au 15/05/19) ..............................................37 ANNEXE IV : Dispositifs financiers pour accompagner les mobilités ..........................................40 ANNEXE IV-A : Prime de restructuration PRS et aide à la mobilité du conjoint .........40 ANNEXE IV-B : Indemnité de départ volontaire.........................................................41 ANNEXE IV-C : Complément indemnitaire d'accompagnement ­ CIA ......................42 ANNEXE V : Contacts ­ acteurs à disposition des services .................................................43 27 ANNEXE I-A : Accompagnement des services : fonds et marchés mobilisables Différents fonds interministériels peuvent être mobilisés. Le schéma ci-dessous les répertorie. Concernant des projets de transformation ayant une forte composante RH, le recours au FAIRH sera privilégié. 28 ANNEXE I-B : Fonds d'accompagnement interministériel RH - FAIRH 29 ANNEXE I-C : Fonds de transformation de l'action publique - FTAP 30 ANNEXE I-D : Fonds d'innovation RH - FIRH et Fonds pour l'amélioration des conditions de travail - FIACT 31 ANNEXE I-E : Marché interministériel de conseil RH Ce marché public interministériel de conseil en matière de ressources humaines dont la notification est disponible depuis le 18 décembre 2018 (durée du marché deux ans reconductible deux fois pour un an) a vocation à se substituer à tous les marchés ministériels d'accompagnement des transformations de l'action publique. Le marché recouvre des prestations participant au renforcement de la fonction RH (positionnement et professionnalisation de la fonction RH, optimisation de processus RH...), des prestations d'appui aux transformations RH (rénovation du dialogue social, appui aux mobilités...) et des prestations de soutien au déploiement des politiques RH (construction d'une démarche de compétences, développement de la culture managériale...). Vous trouverez en annexe les différentes prestations couvertes par cet accord-cadre. La DRH ministérielle (département de la modernisation et de l'animation des réseaux) est le point de contact pour le recours à ce marché. N.B. : les établissements publics doivent passer leurs propres marchés (les cahiers des charges des marchés ministériels et interministériels peuvent néanmoins leur être mis à disposition). La direction des ressources humaines (département de la modernisation et de l'animation des réseaux ­ SG/DRH/P/DMAR) est également votre point de contact pour le recours à ce marché. 32 ANNEXE II : Offre de service du service du pilotage et de l'évolution des services OFFRE DE SERVICE DU SPES Quelle est votre situation ? 1 : je conduis un projet de réorganisation ou d'évolution / je souhaite innover dans la conduite de mon projet 2 : je conduis un projet immobilier 3 : j'ai besoin d'outils ou de conseils pour exercer la tutelle d'un opérateur 4 : j'ai besoin d'un conseil ou de référentiel pour animer les services déconcentrés 5 : J'ai besoin d'un espace de prise de recul, pour moi ou face à une situation délicate dans mon équipe Je conduis un projet de réorganisation ou d'évolution / je souhaite innover dans la conduite de mon projet Vous souhaitez améliorer votre efficacité en optimisant et en simplifiant vos processus de travail, en déployant des solutions déjà expérimentées ailleurs, en formant les équipes intéressées aux démarches Lean. Contact Le bureau de la simplification et de la qualité de service act1.spes.sg@developpement.durable.gouv.fr 1 Vous souhaitez disposer d'éléments de décision et d'un conseil stratégique, en mobilisant des techniques d'analyse stratégique, d'analyse d'impact, d'élaboration et d'évaluation de scénarios ; Vous souhaitez un appui dans la conception et dans la mise en oeuvre de votre projet de transformation (analyse du potentiel d'optimisation, principes directeurs et schéma général de l'organisation cible, pilotage opérationnel) ; Vous souhaitez modifier un texte (arrêté, décret) d'organisation de l'administration centrale (arrêté, décret). Le bureau de l'innovation et de l'évolution des services et des missions act2.spes.sg@developpement.durable.gouv.fr Contact 33 Vous souhaitez être accompagné dans la conduite du changement : conception de dispositifs d'accompagnement sur mesure, accompagnement des réflexions amont sur le sens, les objectifs et l'approche de la transformation, sur les enjeux d'une transformation culturelle pour susciter l'adhésion, accompagnement des projets de service, des équipes de préfiguration, des collectifs de direction, séminaires de cadres, communication aux équipes, groupes d'échanges entre pairs ; Vous souhaitez mettre en place des dispositifs axés sur la transformation managériale (accompagnement de projets d'innovation managériale ou d'appropriation des nouveaux Repères managériaux du pôle ministériel, séquence de formation-action pour les viviers et les cadres dirigeants, mentorat, bilans managériaux, dispositifs d'évaluation des collectifs de travail, média-training...). Contact La délégation au coaching et à l'accompagnement du changement accompagnement@developpement-durable.gouv.fr Vous souhaitez faire appel à un laboratoire d'innovation publique pour faire évoluer vos pratiques en matière de conduite des politiques publiques, pour les rendre plus réactives et efficaces, en faisant appel aux méthodes inspirées du design thinking et de la coconception avec les usagers. Contact La Fabrique à projets au sein de l'institut de formation de l'environnement fabrique.projets@developpement-durable.gouv.fr 2 Je conduis un projet immobilier Vous souhaitez faire évoluer vos implantations ou élaborer une stratégie immobilière : aide à la réalisation de votre diagnostic, notamment par la formation aux outils développés par la Direction de l'Immobilier de l'État, aide dans la proposition et le choix de scénarios d'optimisation alternatifs ou dans la recherche de nouvelles implantations (en lien avec les RRPIE) ; Vous souhaitez monter une opération immobilière complexe afin de valoriser votre patrimoine, qui peut inclure des cessions foncières et immobilières, des transformations ou des constructions de bâtiments : aide dans la programmation des besoins, dans la construction de scénarios alternatifs, dans l'évaluation de leur pertinence économique, dans le choix du bon montage juridique (AOT, bail à construction...) et dans leur mise en oeuvre ; Vous souhaitez construire ou rénover en profondeur un bâtiment : expertise dès la préparation de votre opération (programmation, planning, organisation), puis mission de maîtrise d'ouvrage et de conduite d'opérations jusqu'à la livraison finale du bâtiment, pour votre compte, sous mandat ou convention in-house. Contact La délégation à l'action foncière et immobilière dafi.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr 34 J'ai besoin d'outils ou de conseils pour exercer la tutelle d'un opérateur Vous souhaitez disposer d'outils méthodologiques pour exercer la tutelle (guides méthodologiques de rédaction des COP, des lettres de missions, fiche parité des conseils d'administration) Consultez Le site web http://tutelle.metier.i2/ 3 Vous souhaitez des informations sur le réseau des chargés de tutelle et sur son animation, le recueil annuel des établissements publics du pôle ministériel, des conseils sur des questions budgétaires, juridiques, ressources humaines et systèmes d'information des opérateurs. Contact Le bureau du pilotage de la tutelle des établissements publics ppste3.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr Vous assurez la tutelle d'une des écoles supérieures du développement durable Contact Le bureau du pilotage des écoles de l'enseignement supérieur ppste4.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr J'ai besoin d'un conseil ou de référentiel pour animer les services déconcentrés Vous souhaitez accéder aux informations diffusées aux services déconcentrés ou relatives aux réunions des directeurs de services déconcentrés (calendrier, ordre du jour, diffusion des documents) ; Vous souhaitez bénéficier d'un conseil en amont pour l'élaboration des circulaires et l'examen des textes avant visa de la Secrétaire générale. Le bureau du pilotage et de l'animation des services ppste1.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr 4 Contact Vous souhaitez des informations sur le dialogue de gestion : présentation du dispositif ministériel (dates, étapes clés, modalités), diffusion des fiches techniques et de documents consolidés (moyens, priorités et statistiques) ; Vous souhaitez accéder au recueil annuel des enquêtes de l'administration auprès des services déconcentrés ; Vous souhaitez bénéficier d'une expertise et d'un appui à l'élaboration d'indicateurs de pilotage et de performance et/ou de dispositif de pilotage par la performance. Contact Le bureau du pilotage de la performance ppste2.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr 35 5 J'ai besoin d'un espace de prise de recul, pour moi ou face à une situation délicate dans mon équipe Vous souhaitez bénéficier d'un coaching individuel, pour votre développement et équilibre professionnel (leadership, réflexion sur le sens de l'action et les marges de manoeuvre...), pour conforter votre approche managériale, pour prendre du recul dans une situation ou sur un poste à forts enjeux ; Vous faites face à une situation sensible dans une équipe (conflit, fragilité), vous pouvez recourir au coaching « coup de pouce » pour un appui rapide et rapproché, au coaching individuel ou d'équipe, ou à la médiation ; Vous souhaitez disposer d'un espace de prise de recul et de solidarité entre pairs sur des enjeux professionnels, vous pouvez faire appel au codéveloppement, aux groupes d'échanges de pratique ou, pour les personnes accompagnantes, à la supervision de pratique. Contact La délégation au coaching et à l'accompagnement du changement accompagnement@developpement-durable.gouv.fr Vous souhaitez vous acculturer aux grands enjeux écologiques, énergétiques et climatiques, ou participer à des conférences ou journées d'échanges sur des sujets émergents et les enjeux de l'innovation publique ; Vous souhaitez participer au prochain cycle supérieur du développement durable, pour prendre un temps de réflexion et de prise de recul pour construire ensemble une culture et une vision partagée du développement durable, pour expérimenter une démarche stratégique, systémique et participative d'intégration du développement durable dans votre pratique quotidienne, en partageant douze jours de rencontres et de débats avec une vingtaine d'autres cadres dirigeants. Contact L'institut de formation de l'environnement ifore.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr 36 ANNEXE III : Compétences des CT et CHSCT (au 15/05/19) Point d'attention : le projet de loi « Fonction publique » pourra modifier sensiblement le paysage et les compétences des instances représentatives avec la mise en place de « comités sociaux de l'administration ». Selon la nature et le périmètre de la transformation, différents niveaux d'instances formelles (comité technique (CT), comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) et informelles (groupes de travail) devront être consultés. Une attention toute particulière sera apportée sur les délais de convocation et de transmission des pièces aux membres de ces comités. À noter qu'un projet de loi relatif à la fonction publique pourra faire évoluer la cartographie de ces instances courant 2019. L'analyse devra se faire à la fois d'un point de vue juridique, conformément au décret n° 2011-184 du 15 février 2011 relatif aux comités techniques dans les administrations et les établissements publics de l'État, mais également en opportunité, notamment au regard de l'article 35 du décret de 2011 précité : « Les comités techniques sont compétents pour examiner les questions intéressant les seuls services au titre desquels ils ont été créés. Toutefois : 1° Le comité technique ministériel peut recevoir compétence pour examiner des questions communes à tout ou partie des établissements publics administratifs relevant du département ministériel considéré ». Par ailleurs, le décret n° 82-43 du 28 mai 982 modifié relatif à l'hygiène et à la sécurité du travail ainsi qu'à la prévention médicale dans la fonction publique et notamment son article 57 prévoit que « Le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail est consulté : 1° Sur les projets d'aménagement importants modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail et, notamment, avant toute transformation importante des postes de travail découlant de la modification de l'outillage, d'un changement de produit ou de l'organisation du travail, avant toute modification des cadences et des normes de productivité liées ou non à la rémunération du travail ; 2° Sur les projets importants d'introduction de nouvelles technologies et lors de l'introduction de ces nouvelles technologies, lorsqu'elles sont susceptibles d'avoir des conséquences sur la santé et la sécurité des agents. » Les CT, qui se réunissent au moins deux fois par an, sont compétents en matière : · d'organisation et de fonctionnement des administrations, établissements ou services ; · de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC) ; · de règles statutaires et règles relatives à l'échelonnement indiciaire ; · d'évolutions technologiques et de méthodes de travail des administrations, établissementsou services et de leur incidence sur les personnels ; · de grandes orientations en matière de politique indemnitaire et de critères de répartition y afférent ; · d'égalité professionnelle, parité et lutte contre toutes les discriminations ; · d'hygiène, sécurité et conditions de travail, si aucun comité d'hygiène, de sécurité et de conditions de travail n'est placé auprès d'eux ; · de formation et développement des compétences et qualifications professionnelles ; · d'insertion professionnelle. Ils reçoivent communication du bilan social de l'administration auprès de laquelle ils sont créés, qui donne lieu à un débat annuel et sont informés sur les principales décisions à caractère budgétaire ayant des incidences sur la gestion des emplois. 37 Les CHSCT, qui se réunissent au moins trois fois par an, ont pour mission à l'égard du personnel : · de contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité ; · de contribuer à l'amélioration des conditions de travail ; · de veiller à l'observation des prescriptions légales prises en ces matières. Ils procèdent à l'analyse des risques professionnels et contribuent en outre à la promotion de la prévention des risques professionnels et suscitent toute initiative qu'ils estiment utile dans cette perspective conformément à l'article L. 4612-3 du Code du travail. Ils peuvent proposer notamment des actions de prévention du harcèlement moral et du harcèlement sexuel et suggérer toute mesure de nature à améliorer l'hygiène et la sécurité du travail, à assurer l'instruction et le perfectionnement des agents dans les domaines de l'hygiène et de la sécurité. Ils coopèrent à la préparation des actions de formation à l'hygiène et à la sécurité et veillent à leur mise en oeuvre. À noter que le CHSCT a la possibilité de solliciter de son président l'intervention d'un expert agréé en cas de projet important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail prévu à l'article 57 du décret de 1982. 38 39 ANNEXE IV : Dispositifs financiers pour accompagner les mobilités ANNEXE IV. A : Prime de restructuration PRS et aide à la mobilité du conjoint 40 ANNEXE IV.B : Indemnité de départ volontaire 41 ANNEXE IV.C : Complément indemnitaire d'accompagnement ­ CIA 42 ANNEXE V : Contacts ­ acteurs à disposition des services Département de la modernisation et de l'animation des réseaux (DMAR), service du pilotage, Direction des ressources humaines, secrétariat général : dmar.p.drh.sg@developpement-durable.gouv.fr 01-40-81-62-25 / 01-40-81-62-72 43 Mise en page : www.laboiteaverbe.fr SECRÉTARIAT GÉNÉRAL 92 055 La Défense Cedex Tél : 01 40 81 21 22 Intranet : intra.portail.e2.rie.gouv.fr/ ----------------------LE PLAN MANAGÉRIAL, UNE DÉMARCHE QUE CHACUN PEUT S'APPROPRIER LIVRET D'INTELLIGENCE COLLECTIVE Planmana l géria Le plan managérial ? Une démarche que chacun peut s'approprier. Vu par la cheffe du pôle Plan Rhône, de la DREAL Auvergne-Rhône-Alpes, Clara Villar, voici le résultat. Merci Clara ! Régine Engström Secrétaire générale ____ _ _ _ __ 92 055 La Défense Cedex Tél : 01 40 81 21 22 SECRÉTARIAT GÉNÉRAL DICOM-SG/BRO/19021 ­ Juillet 2019 ­ Impression : MTES-MCTRCT/SG/SPSSI/ATL ­ Imprimé sur du papier certifié écolabel européen Intranet : intra.portail.e2.rie.gouv.fr/  INVALIDE) (ATTENTION: OPTION nistériels et ne font plus l'objet d'une distinction de périmètre entre administration centrale et services déconcentrés ; · Un cumul partiel est autorisé si le conjoint bénéficie d'une PRS pour la même opération de restructuration ; · Sous certaines conditions familiales et matérielles, la situation personnelle de l'agent fait l'objet de montants spécifiques. 4 - L'indemnité de départ volontaire (IDV) : · L'indemnité de résidence (IR), le supplément familial de traitement (SFT) ainsi que les primes exceptionnelles versées au titre de la manière de servir et les primes et indemnités liées à l'organisation du travail ne sont plus exclues des modalités de calcul ; · Les agents sollicitant une indemnité de départ volontaire (IDV) dans le cadre d'une opération de restructuration doivent être à deux ans ou plus de l'âge d'ouverture des droits à pension. Pour les agents créant ou reprenant une entreprise, il est toujours nécessaire d'être à cinq ans ou plus de l'âge d'ouverture des droits à pension. 23 Enfin, les dispositifs d'accompagnement peuvent faire l'objet d'un co-financement par le Fonds d'accompagnement interministériel (FAIRH). Ce fonds est doté de 50 millions d'euros en 2019, dont 80 % de crédits de dépenses de personnel (titre 2). Son attribution permet l'accompagnement des agents publics dont les missions et les emplois évoluent afin notamment de permettre des mobilités fonctionnelle, géographique, au sein de la fonction publique ou vers le secteur privé. Ainsi, les projets pourront porter sur des dispositifs de formation, de valorisation des compétences et des talents, d'acquisition de nouvelles compétences dans le cadre de projets professionnels, ainsi que sur des indemnités versées aux agents pour faciliter les mobilités ou les départs de la fonction publique. LES POINTS DE VIGILANCE La DRH du pôle ministériel instruit les demandes d'activation des dispositifs indemnitaires en cas de restructuration (bureau des politiques de rémunération ­ Service pilotage/PPS4 et département de la modernisation et de l'animation des réseaux ­ Service pilotage/DMAR) et porte les dossiers de demande de financement du FAIRH devant la DGAFP (département de la modernisation et de l'animation des réseaux ­ DMAR). LES TEXTES DE RÉFÉRENCE Décret n° 2019-138 du 26 février 2019 relatif aux dispositifs indemnitaires d'accompagnement des agents dans leurs transitions professionnelles Arrêté du 26 février 2019 fixant les modalités de détermination du montant de l'indemnité de départ volontaire instituée par le décret n° 2008-368 du 17 avril 2008 en cas de restructuration de service Arrêté du 26 février 2019 fixant les montants de la prime de restructuration de service et de l'allocation d'aide à la mobilité du conjoint instituées par le décret n° 2008-366 du 17 avril 2008 Circulaire relative aux modalités de recours au FAIRH https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/FP_en_France/fairh/note-accompagnementFAIRH.pdf Guide DGAFP relatif aux dispositifs d'accompagnement indemnitaire des restructurations : https://www.fonction-publique.gouv.fr/dispositifs-daccompagnement-indemnitaire-desrestructurations-dans-services-de-letat 24 ÉTAPE 10 : Adaptation de la gestion RH QUELS OBJECTIFS ? Le projet de transformation peut conduire à modifier l'organisation de la gestion RH des agents. Ainsi, il convient de mettre alors en place, et de rendre opérationnel, l'ensemble des nouvelles procédures RH, au mieux, à la date effective de la transformation. L'objectif est d'assurer une parfaite continuité de la gestion des agents, notamment au niveau de la paie. COMMENT S'Y PRENDRE ? Une convention de gestion peut être établie, par exemple entre deux services concernés par un transfert, pour clarifier les rôles des différents acteurs et prévoir les différentes étapes. 1 - Gestion de proximité Selon le cadre de la transformation (mutualisation, fusion, réorganisation), les procédures RH devront être réinterrogées pour maintenir un niveau de service équivalent aux agents. Les mises à jour porteront notamment sur les interlocuteurs (services de gestion RH-prestations sociales, bureaux des archives, services des finances) et les savoirs et compétences (nouveaux statuts, grades, régimes indemnitaires à gérer). Le plan de formation devra être aménagé et rendu rapidement opérationnel. 2 - Système d'information RH (SIRH) Le cas échéant, l'identification de la nouvelle entité gestionnaire du dossier administratif et financier de l'agent permettra l'alimentation, au plus tôt, des outils de gestion (SIRH) pour que la prise en charge par le nouveau gestionnaire puisse être réalisée dans de bonnes conditions. Un transfert électronique de données sera, dans la majorité des situations, nécessaire pour éviter une saisie manuelle. Cette bascule automatique ne dispense pas les services d'une vérification des dossiers. Le SIRH ainsi alimenté servira ensuite à produire les arrêtés d'accueil et prise en charge des agents dans la nouvelle structure. 3 - Documents-outils RH Les différents outils RH, notamment le règlement intérieur, le document unique d'évaluation des risques professionnels, le plan de formation, le référentiel de compétences, la convention de gestion de la médecine de prévention, les prestations sociales, seront à mettre à jour et à présenter aux instances représentatives. Les bascules automatisées d'un SIRH à l'autre, pour les dossiers paye, sont réalisées uniquement au 1er janvier par la DGFIP. La mise en place de la nouvelle chaîne RH doit intégrer les autres chantiers éventuellement en cours et dont les effets sont à mesurer sur l'ensemble du calendrier de la transformation (par exemple, déploiement d'un nouvel outil SIRH, création d'un régime indemnitaire, modification d'un statut). 25 LES POINTS DE VIGILANCE Au premier plan de la traduction des conséquences de la transformation pour les agents, les services de gestion RH doivent assurer la traduction opérationnelle dans des délais impartis, souvent très contraints. Ces services peuvent par ailleurs, être souvent eux-mêmes, l'objet de processus de rationalisation, mutualisation, fusion. LES ACTEURS À MOBILISER En tant que de besoin : services informatiques RH des structures concernées ; services de la DGFIP ; bureaux de formation ; ensemble des acteurs RH. 26 ANNEXES ANNEXE I : Fonds d'aide......................................................................................28 ANNEXE I-A : Accompagnement des services : fonds et marchés mobilisables .......28 ANNEXE I-B : Fonds d'accompagnement interministériel RH - FAIRH .....................29 ANNEXE I-C : Fonds de transformation de l'action publique - FTAP .........................30 ANNEXE I-D : Fonds d'innovation RH - FIRH et Fonds pour l'amélioration des conditions de travail - FIACT .....................................................................................31 ANNEXE I-E : Marché interministériel de conseil RH ................................................32 ANNEXE II : Offre de service du service du pilotage et de l'évolution des services ..............33 ANNEXE III : Compétences des CT et CHSCT (au 15/05/19) ..............................................37 ANNEXE IV : Dispositifs financiers pour accompagner les mobilités ..........................................40 ANNEXE IV-A : Prime de restructuration PRS et aide à la mobilité du conjoint .........40 ANNEXE IV-B : Indemnité de départ volontaire.........................................................41 ANNEXE IV-C : Complément indemnitaire d'accompagnement ­ CIA ......................42 ANNEXE V : Contacts ­ acteurs à disposition des services .................................................43 27 ANNEXE I-A : Accompagnement des services : fonds et marchés mobilisables Différents fonds interministériels peuvent être mobilisés. Le schéma ci-dessous les répertorie. Concernant des projets de transformation ayant une forte composante RH, le recours au FAIRH sera privilégié. 28 ANNEXE I-B : Fonds d'accompagnement interministériel RH - FAIRH 29 ANNEXE I-C : Fonds de transformation de l'action publique - FTAP 30 ANNEXE I-D : Fonds d'innovation RH - FIRH et Fonds pour l'amélioration des conditions de travail - FIACT 31 ANNEXE I-E : Marché interministériel de conseil RH Ce marché public interministériel de conseil en matière de ressources humaines dont la notification est disponible depuis le 18 décembre 2018 (durée du marché deux ans reconductible deux fois pour un an) a vocation à se substituer à tous les marchés ministériels d'accompagnement des transformations de l'action publique. Le marché recouvre des prestations participant au renforcement de la fonction RH (positionnement et professionnalisation de la fonction RH, optimisation de processus RH...), des prestations d'appui aux transformations RH (rénovation du dialogue social, appui aux mobilités...) et des prestations de soutien au déploiement des politiques RH (construction d'une démarche de compétences, développement de la culture managériale...). Vous trouverez en annexe les différentes prestations couvertes par cet accord-cadre. La DRH ministérielle (département de la modernisation et de l'animation des réseaux) est le point de contact pour le recours à ce marché. N.B. : les établissements publics doivent passer leurs propres marchés (les cahiers des charges des marchés ministériels et interministériels peuvent néanmoins leur être mis à disposition). La direction des ressources humaines (département de la modernisation et de l'animation des réseaux ­ SG/DRH/P/DMAR) est également votre point de contact pour le recours à ce marché. 32 ANNEXE II : Offre de service du service du pilotage et de l'évolution des services OFFRE DE SERVICE DU SPES Quelle est votre situation ? 1 : je conduis un projet de réorganisation ou d'évolution / je souhaite innover dans la conduite de mon projet 2 : je conduis un projet immobilier 3 : j'ai besoin d'outils ou de conseils pour exercer la tutelle d'un opérateur 4 : j'ai besoin d'un conseil ou de référentiel pour animer les services déconcentrés 5 : J'ai besoin d'un espace de prise de recul, pour moi ou face à une situation délicate dans mon équipe Je conduis un projet de réorganisation ou d'évolution / je souhaite innover dans la conduite de mon projet Vous souhaitez améliorer votre efficacité en optimisant et en simplifiant vos processus de travail, en déployant des solutions déjà expérimentées ailleurs, en formant les équipes intéressées aux démarches Lean. Contact Le bureau de la simplification et de la qualité de service act1.spes.sg@developpement.durable.gouv.fr 1 Vous souhaitez disposer d'éléments de décision et d'un conseil stratégique, en mobilisant des techniques d'analyse stratégique, d'analyse d'impact, d'élaboration et d'évaluation de scénarios ; Vous souhaitez un appui dans la conception et dans la mise en oeuvre de votre projet de transformation (analyse du potentiel d'optimisation, principes directeurs et schéma général de l'organisation cible, pilotage opérationnel) ; Vous souhaitez modifier un texte (arrêté, décret) d'organisation de l'administration centrale (arrêté, décret). Le bureau de l'innovation et de l'évolution des services et des missions act2.spes.sg@developpement.durable.gouv.fr Contact 33 Vous souhaitez être accompagné dans la conduite du changement : conception de dispositifs d'accompagnement sur mesure, accompagnement des réflexions amont sur le sens, les objectifs et l'approche de la transformation, sur les enjeux d'une transformation culturelle pour susciter l'adhésion, accompagnement des projets de service, des équipes de préfiguration, des collectifs de direction, séminaires de cadres, communication aux équipes, groupes d'échanges entre pairs ; Vous souhaitez mettre en place des dispositifs axés sur la transformation managériale (accompagnement de projets d'innovation managériale ou d'appropriation des nouveaux Repères managériaux du pôle ministériel, séquence de formation-action pour les viviers et les cadres dirigeants, mentorat, bilans managériaux, dispositifs d'évaluation des collectifs de travail, média-training...). Contact La délégation au coaching et à l'accompagnement du changement accompagnement@developpement-durable.gouv.fr Vous souhaitez faire appel à un laboratoire d'innovation publique pour faire évoluer vos pratiques en matière de conduite des politiques publiques, pour les rendre plus réactives et efficaces, en faisant appel aux méthodes inspirées du design thinking et de la coconception avec les usagers. Contact La Fabrique à projets au sein de l'institut de formation de l'environnement fabrique.projets@developpement-durable.gouv.fr 2 Je conduis un projet immobilier Vous souhaitez faire évoluer vos implantations ou élaborer une stratégie immobilière : aide à la réalisation de votre diagnostic, notamment par la formation aux outils développés par la Direction de l'Immobilier de l'État, aide dans la proposition et le choix de scénarios d'optimisation alternatifs ou dans la recherche de nouvelles implantations (en lien avec les RRPIE) ; Vous souhaitez monter une opération immobilière complexe afin de valoriser votre patrimoine, qui peut inclure des cessions foncières et immobilières, des transformations ou des constructions de bâtiments : aide dans la programmation des besoins, dans la construction de scénarios alternatifs, dans l'évaluation de leur pertinence économique, dans le choix du bon montage juridique (AOT, bail à construction...) et dans leur mise en oeuvre ; Vous souhaitez construire ou rénover en profondeur un bâtiment : expertise dès la préparation de votre opération (programmation, planning, organisation), puis mission de maîtrise d'ouvrage et de conduite d'opérations jusqu'à la livraison finale du bâtiment, pour votre compte, sous mandat ou convention in-house. Contact La délégation à l'action foncière et immobilière dafi.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr 34 J'ai besoin d'outils ou de conseils pour exercer la tutelle d'un opérateur Vous souhaitez disposer d'outils méthodologiques pour exercer la tutelle (guides méthodologiques de rédaction des COP, des lettres de missions, fiche parité des conseils d'administration) Consultez Le site web http://tutelle.metier.i2/ 3 Vous souhaitez des informations sur le réseau des chargés de tutelle et sur son animation, le recueil annuel des établissements publics du pôle ministériel, des conseils sur des questions budgétaires, juridiques, ressources humaines et systèmes d'information des opérateurs. Contact Le bureau du pilotage de la tutelle des établissements publics ppste3.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr Vous assurez la tutelle d'une des écoles supérieures du développement durable Contact Le bureau du pilotage des écoles de l'enseignement supérieur ppste4.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr J'ai besoin d'un conseil ou de référentiel pour animer les services déconcentrés Vous souhaitez accéder aux informations diffusées aux services déconcentrés ou relatives aux réunions des directeurs de services déconcentrés (calendrier, ordre du jour, diffusion des documents) ; Vous souhaitez bénéficier d'un conseil en amont pour l'élaboration des circulaires et l'examen des textes avant visa de la Secrétaire générale. Le bureau du pilotage et de l'animation des services ppste1.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr 4 Contact Vous souhaitez des informations sur le dialogue de gestion : présentation du dispositif ministériel (dates, étapes clés, modalités), diffusion des fiches techniques et de documents consolidés (moyens, priorités et statistiques) ; Vous souhaitez accéder au recueil annuel des enquêtes de l'administration auprès des services déconcentrés ; Vous souhaitez bénéficier d'une expertise et d'un appui à l'élaboration d'indicateurs de pilotage et de performance et/ou de dispositif de pilotage par la performance. Contact Le bureau du pilotage de la performance ppste2.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr 35 5 J'ai besoin d'un espace de prise de recul, pour moi ou face à une situation délicate dans mon équipe Vous souhaitez bénéficier d'un coaching individuel, pour votre développement et équilibre professionnel (leadership, réflexion sur le sens de l'action et les marges de manoeuvre...), pour conforter votre approche managériale, pour prendre du recul dans une situation ou sur un poste à forts enjeux ; Vous faites face à une situation sensible dans une équipe (conflit, fragilité), vous pouvez recourir au coaching « coup de pouce » pour un appui rapide et rapproché, au coaching individuel ou d'équipe, ou à la médiation ; Vous souhaitez disposer d'un espace de prise de recul et de solidarité entre pairs sur des enjeux professionnels, vous pouvez faire appel au codéveloppement, aux groupes d'échanges de pratique ou, pour les personnes accompagnantes, à la supervision de pratique. Contact La délégation au coaching et à l'accompagnement du changement accompagnement@developpement-durable.gouv.fr Vous souhaitez vous acculturer aux grands enjeux écologiques, énergétiques et climatiques, ou participer à des conférences ou journées d'échanges sur des sujets émergents et les enjeux de l'innovation publique ; Vous souhaitez participer au prochain cycle supérieur du développement durable, pour prendre un temps de réflexion et de prise de recul pour construire ensemble une culture et une vision partagée du développement durable, pour expérimenter une démarche stratégique, systémique et participative d'intégration du développement durable dans votre pratique quotidienne, en partageant douze jours de rencontres et de débats avec une vingtaine d'autres cadres dirigeants. Contact L'institut de formation de l'environnement ifore.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr 36 ANNEXE III : Compétences des CT et CHSCT (au 15/05/19) Point d'attention : le projet de loi « Fonction publique » pourra modifier sensiblement le paysage et les compétences des instances représentatives avec la mise en place de « comités sociaux de l'administration ». Selon la nature et le périmètre de la transformation, différents niveaux d'instances formelles (comité technique (CT), comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) et informelles (groupes de travail) devront être consultés. Une attention toute particulière sera apportée sur les délais de convocation et de transmission des pièces aux membres de ces comités. À noter qu'un projet de loi relatif à la fonction publique pourra faire évoluer la cartographie de ces instances courant 2019. L'analyse devra se faire à la fois d'un point de vue juridique, conformément au décret n° 2011-184 du 15 février 2011 relatif aux comités techniques dans les administrations et les établissements publics de l'État, mais également en opportunité, notamment au regard de l'article 35 du décret de 2011 précité : « Les comités techniques sont compétents pour examiner les questions intéressant les seuls services au titre desquels ils ont été créés. Toutefois : 1° Le comité technique ministériel peut recevoir compétence pour examiner des questions communes à tout ou partie des établissements publics administratifs relevant du département ministériel considéré ». Par ailleurs, le décret n° 82-43 du 28 mai 982 modifié relatif à l'hygiène et à la sécurité du travail ainsi qu'à la prévention médicale dans la fonction publique et notamment son article 57 prévoit que « Le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail est consulté : 1° Sur les projets d'aménagement importants modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail et, notamment, avant toute transformation importante des postes de travail découlant de la modification de l'outillage, d'un changement de produit ou de l'organisation du travail, avant toute modification des cadences et des normes de productivité liées ou non à la rémunération du travail ; 2° Sur les projets importants d'introduction de nouvelles technologies et lors de l'introduction de ces nouvelles technologies, lorsqu'elles sont susceptibles d'avoir des conséquences sur la santé et la sécurité des agents. » Les CT, qui se réunissent au moins deux fois par an, sont compétents en matière : · d'organisation et de fonctionnement des administrations, établissements ou services ; · de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC) ; · de règles statutaires et règles relatives à l'échelonnement indiciaire ; · d'évolutions technologiques et de méthodes de travail des administrations, établissementsou services et de leur incidence sur les personnels ; · de grandes orientations en matière de politique indemnitaire et de critères de répartition y afférent ; · d'égalité professionnelle, parité et lutte contre toutes les discriminations ; · d'hygiène, sécurité et conditions de travail, si aucun comité d'hygiène, de sécurité et de conditions de travail n'est placé auprès d'eux ; · de formation et développement des compétences et qualifications professionnelles ; · d'insertion professionnelle. Ils reçoivent communication du bilan social de l'administration auprès de laquelle ils sont créés, qui donne lieu à un débat annuel et sont informés sur les principales décisions à caractère budgétaire ayant des incidences sur la gestion des emplois. 37 Les CHSCT, qui se réunissent au moins trois fois par an, ont pour mission à l'égard du personnel : · de contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité ; · de contribuer à l'amélioration des conditions de travail ; · de veiller à l'observation des prescriptions légales prises en ces matières. Ils procèdent à l'analyse des risques professionnels et contribuent en outre à la promotion de la prévention des risques professionnels et suscitent toute initiative qu'ils estiment utile dans cette perspective conformément à l'article L. 4612-3 du Code du travail. Ils peuvent proposer notamment des actions de prévention du harcèlement moral et du harcèlement sexuel et suggérer toute mesure de nature à améliorer l'hygiène et la sécurité du travail, à assurer l'instruction et le perfectionnement des agents dans les domaines de l'hygiène et de la sécurité. Ils coopèrent à la préparation des actions de formation à l'hygiène et à la sécurité et veillent à leur mise en oeuvre. À noter que le CHSCT a la possibilité de solliciter de son président l'intervention d'un expert agréé en cas de projet important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail prévu à l'article 57 du décret de 1982. 38 39 ANNEXE IV : Dispositifs financiers pour accompagner les mobilités ANNEXE IV. A : Prime de restructuration PRS et aide à la mobilité du conjoint 40 ANNEXE IV.B : Indemnité de départ volontaire 41 ANNEXE IV.C : Complément indemnitaire d'accompagnement ­ CIA 42 ANNEXE V : Contacts ­ acteurs à disposition des services Département de la modernisation et de l'animation des réseaux (DMAR), service du pilotage, Direction des ressources humaines, secrétariat général : dmar.p.drh.sg@developpement-durable.gouv.fr 01-40-81-62-25 / 01-40-81-62-72 43 Mise en page : www.laboiteaverbe.fr SECRÉTARIAT GÉNÉRAL 92 055 La Défense Cedex Tél : 01 40 81 21 22 Intranet : intra.portail.e2.rie.gouv.fr/ ----------------------LE PLAN MANAGÉRIAL, UNE DÉMARCHE QUE CHACUN PEUT S'APPROPRIER LIVRET D'INTELLIGENCE COLLECTIVE Planmana l géria Le plan managérial ? Une démarche que chacun peut s'approprier. Vu par la cheffe du pôle Plan Rhône, de la DREAL Auvergne-Rhône-Alpes, Clara Villar, voici le résultat. Merci Clara ! Régine Engström Secrétaire générale ____ _ _ _ __ 92 055 La Défense Cedex Tél : 01 40 81 21 22 SECRÉTARIAT GÉNÉRAL DICOM-SG/BRO/19021 ­ Juillet 2019 ­ Impression : MTES-MCTRCT/SG/SPSSI/ATL ­ Imprimé sur du papier certifié écolabel européen Intranet : intra.portail.e2.rie.gouv.fr/  INVALIDE)